Jürgen Kanz | Innovation & Execution News

Über Kreativität und das Verhalten in unsicheren Zeiten

2011-12-22T14:57:00.000+01:00

Kreativität ist der Schlüssel zur Problemlösung; sei es zur Schaffung von Innovationen oder zur kontinuierlichen Verbesserung des Bestehenden bei Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen. Durch kreative Ideen wollen wir etwas verändern [1].
Aber mögen wir überhaupt kreative Ideen? Oder anders gefragt, können wir immer mit der Kreativität aller Beteiligten in einem Ideenprozess rechnen?

Mögen SIE kreative Ideen oder eher nicht? Als Leser(in) meines Blogs liegt die Vermutung nahe, dass SIE kreative Ideen mögen. Wenn SIE ihren Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten dieselbe Frage stellen würden, was wäre deren Antwort? Stehen wirklich alle Menschen neuen Ideen positiv gegenüber?

Bild: David Niblack

In Wahrheit mögen, bzw. wollen die meisten Menschen gar keine kreativen Ideen !

Zu diesem Schluss kommen Jennifer S. Mueller (University of Pennsylvania), Shimul Melwani (University of North Carolina at Chapel Hill) und Jack. A. Goncalo (Cornell University), in ihrer erst kürzlich durchgeführten Forschungsarbeit [2].

Das Forscherteam hat herausgefunden, dass Menschen eher ängstlich auf kreative Ideen reagieren. Sie tun dies insbesondere dann, wenn sie mit neuen Ideen in Situationen einer persönlichen Unsicherheit konfrontiert werden. In Momenten der Unsicherheit werden kreative Ideen (automatisch) mit negativen Assoziationen verknüpft. Das erschwert die Kommunikation bei jeder Art von Veränderungsprojekten sehr stark.

Es bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass unabhängig davon wie viel Energie und Aufwand SIE in einen Ideenfindungsprozess stecken, die kreativsten Ideen wahrscheinlich jene sein werden, die abgelehnt werden zugunsten von kleinen Verbesserungsschritten. Kleine Verbesserungen stellen ein geringeres Risiko für die Beteiligten dar.

Warum bekommen Menschen negative Gefühle bei kreativen Ideen?

Bild: David Niblack

Die Forscher führen aus, dass (wir) Menschen bei der Konfrontation mit neuen Ideen wissen, dass ein Vorhaben oder die eigene Idee auch scheitern kann. Sie (wir) erkennen darin ein Risiko. Sie (wir) fürchten die soziale Ablehnung durch andere bei der Vorstellung eigener Ideen. Wir kennen das Endergebnis nicht, woraus Unsicherheit entsteht.
Zusätzlich kann das Gefühl der Unsicherheit noch wachsen, wenn die eigene Idee mehr und mehr Gestalt annimmt - „wird es wirklich funktionieren?“, oder die Frage gestellt wird - "welchen Einfluss hat die geplante Veränderung auf mich?".

Wir hassen und meiden Unsicherheit wie die Pest und versuchen unsichere Umstände möglichst völlig zu vermeiden, oder zumindest zu mindern.

Trifft nun eine kreative Idee auf eine mit negativen Empfindungen übersäte Unsicherheit, ist schlicht und ergreifend Schluss mit der Kooperationsbereitschaft dieser Person oder Personengruppe.

Scheitern (Versagen), Risiko und soziale Ablehnung waren und bleiben starke Gefühle, die das Verhalten von Menschen bestimmen.

Dort wo Unsicherheit herrscht, gibt es keine Kreativität!

Die oben genannten Wissenschaftler stellen klar: In unsicheren Zeiten mögen es die Menschen nicht mit kreativem Gedankengut konfrontiert zu werden. Sind die Zeiten für Menschen sicherer, dann fällt es leichter die gewünschten Veränderungen in Unternehmen umzusetzen.

Allerdings waren die letzten Jahre von größeren und kleineren wirtschaftlichen Turbulenzen, also Zeiten großer Unsicherheit in einer globalisierten Welt geprägt. Es gab und gibt Veränderungen aller Art wie Entlassungen, Standortschließungen, Standortverlagerungen, Firmenzusammenschlüssen, prekären Arbeitsverhältnissen, neuen Technologien und vielem anderen mehr.

Für viele Mitarbeiter ist dadurch die Unsicherheit über die eigene Zukunft und den eigenen Arbeitsplatz gewachsen. Man darf sich daher nicht wundern, wenn eine Art von Anti-Kreativität hier und da entsteht, bzw. die ausgedachten Veränderungsprojekte seitens der Mitarbeiter und Kollegen abgelehnt werden.

Ich verweise hier auch auf die Ergebnisse des PEX-Reports 2011 und zitiere aus meinem Blog: "...2. ein Fokus auf positive Ziele, wie die Befriedigung der Kundenbedürfnisse, führte zu deutlich mehr erfolgreich abgewickelten Verbesserungsprojekten. Wohingegen Projekte mit einem negativ empfundenen Ziel, wie z.B. Kostenreduzierung, zu vielen nicht erfolgreichen Projektergebnissen führten." [3]
Wir können daher davon ausgehen, dass Kostenreduzierungsprojekte sofort mit dem Risiko einer möglichen Entlassung assoziiert werden. Von einer umfänglichen Unterstützung durch die Beteiligten darf man also erst gar nicht ausgehen.

Was kann man tun?

Die Forschungsarbeit führt automatisch zu der Frage: was kann man tun? Doch leider bleiben die Wissenschaftler eine Antwort schuldig.
Als ein großer Anhänger der TOC (Theory of Constraints) kommt meine Antwort daher aus dieser Richtung:

Die Denkprozesse der TOC können uns helfen, (mögliche) negative Aspekte eines geplanten Vorhabens frühzeitig zu identifizieren und Lösungen auf intuitiver, logischer Ebene zu finden. Konflikte lassen sich ebenfalls mittels der TOC auflösen.

Versetzen SIE sich in die Lage IHRER Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzten. Beantworten SIE folgende Fragen aus deren Sicht:

Was sind die Vorteile der Idee / der Veränderung / der Verbesserung?
Welche Nachteile (Risiken) entstehen durch die Veränderung?
Welche Vorteile hat es, wenn alles so bleibt wie es ist (keine Veränderung)?
Welche Nachteile (Risiken) gibt es, wenn alles unverändert bleibt?

Aus der Beantwortung dieser Fragen, können Sie eine kommunizierbare Strategie für das weitere Vorgehen entwickeln, um den notwendigen 'Buy-In' zu erzielen.

Ihr

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Quellen:

[1] Die Einführung einer Innovation oder einer Verbesserung stellt immer eine Veränderung dar! vom 29.04.2011

[2] Mueller, Jennifer S.; Melwani, Shimul; and Goncalo, Jack A., "The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas" (2011). Articles & Chapters. Paper 450.
http://news.cornell.edu/stories/Aug11/ILRCreativityBias.html

[3] TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2] vom 07.12.2011

TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? [2]

2011-12-07T15:32:00.000+01:00

Dieser Tage wurde vom PEX - Process Excellence Network der aktuelle Report "Business Process Excellence: Trends & Success Factors 2012" veröffentlicht. Mehr als 650 Unternehmen haben ihre Erkenntnisse in den Bericht einfließen lassen. Ungefähr 30% der teilnehmenden Firmen stammte aus Europa, wobei verschiedenste Branchen (verarbeitende Industrie, Finanzdienstleistungen, Pharmaindustrie, etc.) ihre Einschätzungen abgaben.

Was sind die wesentlichen Ergebnisse?

1. Der allgemeine Kostendruck und die durch neuerliche Krisen geschürte Unsicherheit an den Märkten haben dazu geführt, dass...

mehr kleinere und damit überschaubarere Verbesserungsprojekte (Dauer < 90 Tage) durchgeführt wurden, und...
eine Neubetrachtung und Vereinfachung der eingesetzten Methoden und Werkzeuge stattgefunden hat ('Lite'-Versionen).
über den Einfluss der fokussierenden Mechanismen der TOC - Theory of Constraints wird leider nichts berichtet. Allerdings ...

2. ein Fokus auf positive Ziele, wie die Befriedigung der Kundenbedürfnisse, führte zu deutlich mehr erfolgreich abgewickelten Verbesserungsprojekten. Wohingegen Projekte mit einem negativ empfundenen Ziel, wie z.B. Kostenreduzierung, zu vielen nicht erfolgreichen Projektergebnissen führte.

Der Report steht in englischer Sprache auf den Seiten von PEX kostenlos zum Download zur Verfügung:

http://www.processexcellencenetwork.com/people-performance-and-change-in-process-improveme/white-papers/trends-and-success-factors-in-business-process-exc/

siehe auch: TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ? vom 30.11.2011

Ihr
Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

TOC, LEAN, SIX SIGMA Verbesserungsprojekte - ändern wir etwas oder lassen wir es lieber ?

2011-11-30T17:00:00.000+01:00

LEAN und SIX SIGMA gehören zweifelsfrei zu den wirkungsvollsten Managementmethoden. Dabei verfolgen sie unterschiedliche Ziele:

Bild: David Niblack

Lean strebt eine Vereinfachung der Prozesse (Abläufe) in Unternehmen an, reduziert Verschwendung in unterschiedlichster Form und erhöht die Durchflussgeschwindigkeit von Material oder Information.

Six Sigma ermöglicht kontrollierte Prozesse. Verbessert die Qualität und reduziert Variation.

Beide Methoden helfen Probleme auf der Ebene von Prozessen zu lösen.

Die Kraft der TOC-Theory of Constraints (Engpasstheorie) wird häufig noch verkannt und diese Managementphilosophie ist auch heute noch weniger bekannt, als die beiden zuvor genannten Verbesserungsmethoden. Sie setzt auf der Systemebene an und bietet nachweislich Vorteile durch eine vollkommene Ausrichtung des Unternehmens, fokussierte Verbesserung auf der ganzheitlichen Systemebene und schnelle Ergebnisse.

Die TOC bietet also einen anderen Ansatzungpunkt zur Verbesserung bestehender Situationen bzw. der Lösung anstehender Probleme.

Doch wie sieht es mit der Einführung und Umsetzung einer oder aller Methoden in Unternehmen aus? Dazu ein paar Gedanken und Impressionen aus den letzten Wochen:

1. In dem Artikel "Praxistauglich: Lean Management im Mittelstand", berichtet Michael Ladi (P3-Ingenieurgesellschaft) von einer gemeinsam mit dem Arbeitswissenschaftlichen Institut Bremen (AIB) durchgeführten Umfrage zum Lean Management im Mittelstand. Er sagt: "Wir haben einige Erfahrungen mit Lean Management-Projekten in großen Betrieben gemacht, die unternehmensweite Effizienzprogramme auflegten. Dabei haben viele gute Ansätze durch grundlegende Schwierigkeiten in der Unternehmenskultur großer Konzerne an Schwung verloren, z.B. durch die Distanz zwischen Top-Management und operativer Ebene.
In Projekten bei kleineren Unternehmen tauchten diese Probleme dagegen kaum auf, da die Geschäftsführung in der Regel einen engen Kontakt zur operativen Ebene pflegt und die Mitarbeiter offener gegenüber Verbesserungsvorschlägen sind. Allerdings kommt es bei mittelständischen Unternehmen meist gar nicht zur Anwendung von Lean Management, da sie es für einen aufwendigen und kaum umsetzbaren Aufwand halten..."[1].

2. Guido Bacharach veröffentlichte unlängs einen Blog-Beitrag mit dem Titel "Critical-Chain-Project-Management (CCPM) – Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird"[2]. Das CCPM ist eine Anwendungslösung der TOC - Theory of Constraints und findet trotz beeindruckender Umsetzungsergebnisse - auch in Deutschland - noch nicht die gebührende Verbreitung. Der Autor führt in seinem Beitrag Gründe dafür auf, warum CCPM noch immer nicht zum Standard geworden ist.

3. Die renommierte Zeitschrift QZ (Qualität und Zuverlässigkeit) stellt in seiner September-Ausgabe die Frage "Zieht sich Six Sigma aus Deutschland zurück?". Nur noch 1/7 der Unternehmen nutzt die Methodik in Gänze; dreimal weniger als im Krisenjahr 2009 [3].

Ergänzend noch ein paar Beobachtungen aus Gesprächen mit Unternehmen:

4. Ein Automobilzulieferer führte im Krisenjahr 2009 Six Sigma ein. Die Ressourcen standen wegen Kurzarbeit in ausreichendem Umfang zur Verfügung. Ein paar grüne und schwarze Gürtelträger waren schnell ausgebildet. Es folgten ein paar Verbesserungsprojekte zur Kostenreduzierung. Heute bedarf es umständlicher Genehmigungen durch das Management, um überhaupt noch irgendein Verbesserungsprojekt zu starten. Aus Sicht der Führungsmannschaft waren alle "low hanging fruits" aufgesammelt, und außerdem hatte die wieder anziehende Konjunktur mit ausreichend Aufträgen keine weiteren Maßnahmen erforderlich gemacht. Eine kontinuierliche Verbesserung ist nicht einmal gewünscht.

5. Ein anderer Gesprächspartner - ebenfalls Automobilzulieferer - machte es anders. Schon vor der Krise 2009 beschäftigte man sich mit Lean Six Sigma, also einer Kombination der oben genannten Verbesserungsmethodiken. Ein jeweils kleines Team mit Lean Experten und eines mit Six Sigma Experten löst hier jedes Problem durch intensive Bearbeitung. Ungeachtet dessen, ob das jeweilige Verbesserungsprojekt überhaupt sinnvoll ist und ob es auch zu einer realen Verbesserung des gesamten Unternehmens führt. Wegen guter Auftragslage ist derzeit auch niemand an den Projektkosten interessiert. Hier wird optimiert was das Zeug hält. Schade nur, dass einige Maßnahmen dennoch im Sande verlaufen und was noch viel schlimmer ist, zu Konflikten im Unternehmen führen.

Die Aufstellung kann sicherlich noch erweitert werden, jedoch

Was tun mit diesen Erkenntnissen?

Es gibt einen Mangel an Akzeptanz. Für mehr Akzeptanz bedarf es möglicherweise einer anderen Vorgehensweise und die gibt es zum Glück:

Erfreulicherweise gibt es in größeren Unternehmungen einen Trend, bei dem sich das Top-Management einige wenige Experten leistet, die wie ein Coach zwischen Management und operativer Ebene die erforderliche Kommunikation in beide Richtungen vollziehen. Außerdem dürfen/sollen sie das Management bei der Strategieentwicklung und -umsetzung von nachhaltigen Verbesserungsprojekten unterstützen und sie an die Notwendigkeit erinnern.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen sind aufgrund notorisch knapper Ressourcen gut beraten, wenn sie Verbesserungsmethodiken nicht nach dem Gießkannenprinzip einführen. Der Ratschlag eines TOC-Experten sollte dazu führen, dass fokussiert auf das gesamte Unternehmen, der oder die einschränkenden Engpässe identifiziert und gemanagt werden. Merke: Engpässe (Constraints) sind nichts schlechtes! Zunächst kann dann an diesen Stellen mittels TOC, Lean und oder Sig Sigma Tools fokussiert gearbeitet werden, um eine rasche Durchsatzverbesserung zu erzielen. Andere Bereiche können ggf. in weiteren Schritten folgen, allerdings darf eine Organisation dadurch nie überfordert werden.

Gibt es andere Gründe die gegen Verbesserungsprojekte sprechen ?

Trotz aller bisherigen Erklärungen bleiben Fragen nach dem Warum nicht? Warum werden die Projekte nicht nachhaltig umgesetzt, obwohl Potential brachliegt? Warum sterben soviele Verbesserungsansätze? Warum gibt es soviel Widerstand auf operativer Ebene und auch auf Managementebene?

Jüngste Forschungsergebnisse aus der Psychologie und Kreativitätsforschung können vielleicht Antworten geben. Doch dazu beim nächsten Mal mehr

Ihr

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Quellen:

[1] Praxistauglich: Lean Management im Mittelstand, Michael Ladi und Julia Schlingmann, vdi-nachrichten, 30.09.11, Nr. 39, Seite 18
[2] Critical-Chain-Project-Management (CCPM) – Eine Antwort zur Herausforderung des Multiprojektmanagements – und warum sie so wenig gehört wird", Guido Bacharach, toc4u.de, 15.11.11, http://www.toc4u.de/de/2011-11-15/Critical-Chain-Project-Management-%28CCPM%29-%E2%80%93-Eine-Antwort-zur-%E2%80%A6
[3] Six Sigma auf dem Rückzug !, QZ Jahrgang 56 (2011) 9, http://www.qm-infocenter.de/qm/tools/download.asp?id=7266

Schlüsseltechnologien und die industrielle Wettbewerbsfähigkeit aus Sicht der EU

2011-10-24T15:48:00.000+02:00

Bild: David Niblack

Welche Technologien werden die Zukunft von Europa prägen? Was ist zu tun, um die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Mitgliedsländer zu erhöhen?

Definition: Schlüsseltechnologien (auch Basisinnovation genannt) sind Technologien, die eine Erschließung neuer Technikbereiche ermöglichen und bereits einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht haben. Diese Technologien befinden sich im Wachstum und sind daher entscheidend für die Wirtschaft der Zukunft. Schlüsseltechnologien sind die Weiterentwicklung von Schrittmachertechnologien, die sich erst in der Entstehung befinden. Aus Schlüsseltechnologien werden Basistechnologien wenn sie zum Standard geworden sind.

Eine hochrangige Sachverständigengruppe für 'Key Enabling Technologies' (Schlüsseltechnologien), hat für die EU in diesem und dem vergangenen Jahr umfassende Konsultationen in den Schlüsselbereichen: Nanotechnologie, Mikro- und Nanoelektronik, Industrielle Biotechnologie, Photonik, Fortgeschrittene Materialien sowie Fortgeschrittene Herstellungssysteme durchgeführt. Der abschließende Bericht steht nun zum Download zur Verfügung.

Weiterhin hat die EU-Kommission ihren ersten Bericht zur "Wettbewerbsfähigkeit" veröffentlicht. Erstmalig wird die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie in den Mitgliedsstaaten miteinander verglichen. Die deutschen Firmen haben sich den Spitzenplatz erkämpft, da ca. 80% der Unternehmen in den vergangenen drei Jahren neue oder erheblich verbesserte Produkte und Verfahren am Markt platziert haben.
Auch dieser Bericht steht zum Download bereit.

Querdenken verboten oder warum Innovationen gebremst werden

2011-10-09T16:34:00.000+02:00

Sind die deutschen Unternehmen innovationsfeindlich?

Dieser Frage ist Jens-Uwe Meyer nachgegangen und kommt zu erschütternden Ergebnissen. Statt Innovationen voranzutreiben treten die Unternehmen auf die Bremse. Die 200 untersuchten Unternehmen plakatieren ihre Innovationstätigkeit zwar in Hochglanzbrochüren an, doch 70% setzen sie gar nicht um. Häufig werden Ideen totdiskutiert und nicht gefördert. Kreatives Denken erscheint unerwünscht zu sein. Hingegen wird die Befolgung bestehender Regeln monetär belohnt. Und statt Visionen mutig voranzutreiben, gilt es Fehler zu vermeiden.

„Die Ergebnisse sind äußerst ernüchternd“, sagt Studienleiter Jens-Uwe Meyer. „In ihrer Eigendarstellung sind heute fast alle Unternehmen Innovationstreiber, sie betonen, dass sie Neues offensiv angehen und Herkömmliches infrage stellen wollen. Doch in der Realität bremst sich die Mehrheit der Unternehmen selbst aus.“

Veranstaltungstipps

2011-10-05T12:49:00.000+02:00

Gleich mehrere Veranstaltungen gibt es im November für TOC Enthusiasten:

Workshop "Aus Erfahrung lernen" mit Eli Schragenheim,
11. November 2011, Olching (b. München)

toc4u.net Netzwerk-Tagung,
11.-12. November 2011, Olching (b. München)

The III European TOCICO Conference - X*FILES,
10.-13. November 2011, Kiev (Ukraine)

Mehr TOC zum Lesen

2011-10-05T10:10:00.000+02:00

Bild: David Niblack

Ich habe meinen kleinen Amazon Webshop für „TOC – Theory of Constraints“ Bücher überarbeitet: http://www.juergen-kanz.de/bucher.html

Sie haben nun die Möglichkeit nach der gewünschten Sprache zu selektieren, und es gibt jetzt die Unterscheidung zwischen ‚gedrucktem Buch‘ und ‚E-Book‘.

Amazon stellt leider nicht für jedes Lieferzentrum die gleichen Produkte zur Verfügung, deshalb gilt der Rat: wenn Sie ein bestimmtes Produkt suchen, sollten Sie in jedem Fall bei amazon.com und amazon.de nachschauen. Dort gibt es die größten Angebote.

Sollten Sie feststellen, dass ein bedeutendes Werk nicht gelistet ist, so bitte ich um Ihre Nachricht.

Viel Spaß beim Stöbern wünscht

Jürgen Kanz

www.juergen-kanz.de

DAS ZIEL - ein Roman verändert das Denken im Management

2011-09-15T20:36:00.000+02:00

Dr. Goldratt's Weltbestseller "Das Ziel" (engl. The Goal) wurde erneut vom TIME Magazin zur Gruppe der 25 Bücher gewählt, die am stärksten Einfluss auf das Denken im Management genommen haben.

Zum Online-Artikel des TIME Magazine.

Weitere Bücher zur TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) finden Sie hier.

Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 4]

2011-08-01T21:16:00.001+02:00

In der letzten Woche habe ich zwei Artikel gefunden, die meine bisherigen Ausführungen zu "Wenn Menschenführung (Leadership) zum Engpass wird" untermauern.

In den VDI nachrichten vom 29.07.11, Seite 25, ist ein Artikel mit der Überschrift "Qualität der Führung spielt kaum eine Rolle" zu finden. Dort heißt es:

"Schlechtes Führungsverhalten wird in der Regel in Unternehmen nicht sanktioniert, sofern und solange das operative Ergebnis stimmt. Gutes Führungsverhalten wird nicht belohnt, was sich daran zeigt, dass das Thema "Führung" als Komponente von Zielvereinbarungen eine eher untergeordnete Rolle spielt und meist nur partiell berücksichtigt wird.....Zielvereinbarungen werden in 95% aller befragten Organisationen getroffen. Differenziert nach einzelnen Komponenten zeigt sich, dass dem operativen Ergebnis im Durchschnitt mehr als 90% einen "sehr hohen" oder "bedeutenden" Stellenwert beimessen; beim Führungsverhalten sind dies lediglich 45%."

Im SPIEGEL, Nr.30, 25.07.11, Seite 58 - 68, befindet sich ein spannender Artikel zum Burnout mit dem Titel "Jetzt mal langsam!". Dort lesen wir auf Seite 62:

"...Aber der Stressfaktor Chef gerät neuerdings ebenfalls ins Visier. Studien belegen, dass Führungskräfte den Krankenstand ihrer Abteilungen quasi mitnehmen, wenn sie ihren Arbeitsplatz wechseln. Bereits vor Jahren hat Volkswagen in seinen Werken probeweise Vorgesetzte aus Bereichen mit überdurchschnittlich hohen Krankheitsraten in solche mit geringen Fehlzeiten versetzt. Resultat: Bereits nach einem Jahr hatten die Manager mit neuer Mannschaft wieder ihren alten Krankenstand erreicht..."

Als Führungskräfte versuchen wir in unseren Unternehmen die Kosten an allen Ecken und Kanten auf Prozess-, Produkt- und Personalebene zu reduzieren. Mit dem Fokus auf lokale Optimierungen versuchen wir noch ein paar Cent hier und dort einzusparen und hoffen am Ende des Tages ein paar Euro Kostenersparnis zu erzielen. Dabei gibt es offensichtlich brachliegende Gelder, an die sich viele Manager nicht herantrauen.

In Deutschland gehen jährlich ca. 120 Milliarden Euro verloren, da Mitarbeiter keine oder nur noch eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben ! (Quelle: Gallup®Institut, Engagement Index 2010)
Das Hamburgische WeltWirtschaftsinstitut (HWWI) beziffert die resultierenden Einbußen durch Leistungsminderung der MitarbeiterInnen aufgrund von psychosozialen Probleme auf insgesamt 364 Mrd. €. [2]

Verehrte Leserinnen und Leser, wenn das kein MUDA (Verschwendung) im Sinne des LEAN Gedankens ist, was dann?

Wie soll es gelingen, eine innovative und wandlungsfähige Unternehmenskultur zu schaffen, wenn Führungskräfte (zum Glück nicht alle!) keine vertrauensvolle Arbeitsumgebung schaffen?

In der Theory of Constraints wird für Systeme gerne die Kettenanalogie verwendet. Die Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Wenn sich bei einer Analyse herausstellen sollte, dass das Führungsverhalten einzelner oder einiger ihrer Manager den Engpass ihres Unternehmens darstellt (schwächstes Glied der Kette, dann wissen Sie auch, welches Potential in ihrer Organisation freigesetzt werden kann, wenn Sie die 5-Fokus-Schritte der TOC konsequent an diesem Engpass einsetzen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei und stehe selbstverständlich gerne mit Rat und Tat zur Verfügung.

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

[1] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 1]
[2] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 2]
[3] Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 3]

Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 3]

2011-07-07T21:24:00.000+02:00

Bild: David Niblack

Ein paar meiner Leser waren irritiert von meinen Beiträgen im Mai und Juni zu diesem Thema. Es scheint im ersten Moment so zu sein, als würde dieses Thema weder zu Innovation, Umsetzung (Execution), noch zur Theory of Constraints passen.
Dabei ist es der Schlüßel zur Lösung vieler Probleme, oder mit den Worten der TOC und EKS (Engpasskonzentrierte Strategie) gesprochen: der kybernetisch wirkungsvollste Punkt!
Betrachten wir zunächst noch einmal den Unterschied zwischen Management und Leadership (Menschenführung):

Management – Manager wirken in Systemen für Menschen und Technologien, die perfekt - Tag für Tag, Woche für Woche, Jahr für Jahr - funktionieren. Dies geschieht durch ...
- planen und budgetieren,
- organisieren und direkte Mitarbeiterführung,
- Kontrolle und Problemlösung.

Leadership – Leader ...
- kreieren eine Vision und Strategie,
- kommunizieren und geben die Richtung vor,
- motivieren die Mitarbeiter zur Umsetzung,
- sorgen dafür, dass alle Mitarbeiter an einem Strang - in ein und dieselbe Richtung - ziehen,
- kreieren Systeme, damit Manager perfekt managen können und setzen falls notwendig einen Transformationsprozess in Gang für Wachstum, Wandel, Innovation oder auch zur Abwehr von Gefahren.

Nun ein Zitat aus dem DABEI-Innovationsklima-Index 2011:

"...Darf man der aktuellen Wirtschaftspresse trauen, so fehlt einer Reihe von Unternehmen eine langfristige Ertragsperspektive. Sie sind getrieben vom Prinzip des Shareholder Value und vom Quartalsdenken... " (siehe auch meinen Beitrag)

Keine Ertragsperspektive bedeutet keine Vision, und das bedeutet, es fehlt den Unternehmen auch eine nachhaltige Strategie.

Zugegeben: trotz Aufschwung gibt es eine eher größer werdende Zahl an Unsicherheiten für die Unternehmen. Es wird bei zunehmendem Wettbewerb immer schwieriger eine Strategie zu definieren. Da hilft auch keine noch so ausgetüftelte Software. Auf den Leader und seine Qualitäten kommt es hier an.

Glücklicherweise bieten die Denkprozesse der TOC (Theory of Constraints) eine Vielzahl von kraftvollen Tools um die aktuellen Probleme zu analysieren, ein Bild der Zukunft zu zeichnen und den Weg dorthin zu planen. Auch zur Strategieentwicklung sind die Denkprozesse bestens geeignet.
Doch Vorsicht: die Denkprozesse bilden ein fantastisches Rahmenwerk, um sich mit Logik und Intuition dem Ziel zu nähern. Doch erdenken muss sich der Leader die Zukunft selbst!

Bei Fragen zu den Denkprozessen, sprechen Sie mich gerne an.

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

[1] DABEI-Innovationsklima-Index 2011
[2] Führen Sie schon oder managen Sie nur ?
[3] Innovationsfaktor - Manager

Aktuelle Schriften zu Innovation und Technologie [2]

2011-06-22T18:40:00.000+02:00

Mit dem Titel

MEHR RAUM FÜR IDEEN!

widmet sich die aktuelle Ausgabe des RKW MAGAZIN 2/2011
dem Schwerpunkt:

Innovation im Mittelstand.

Der interessierte Leser kann die Ausgabe kostenlos downloaden unter

http://www.rkw-magazin.de

Viel Spaß bei der Lektüre wünscht

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Unternehmergipfel "Innovation 2011"

2011-06-22T18:25:00.000+02:00

Der

Unternehmergipfel "Innovation 2011"

findet am 08.September 2011, in Münschen, statt. Interessierte können sich auf

http://www.innovationsgipfel.de

nähere Informationen ansehen und sich anmelden.

Zum Gedenken an Dr. Eliyahu M. Goldratt

2011-06-13T12:15:00.001+02:00

Am 11. Juni 2011 ist Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (Physiker, Erfinder, Autor, Berater, Unternehmer … ) der Begründer der Theory of Constraints im Alter von nur 64 Jahren in Israel gestorben.

Seine Bücher "Das Ziel", "Die Kritische Kette", "Das Ziel- Teil II", "Das Ergebnis", "Isn't it obvious", und viele andere mehr, haben in manchen Ländern dieser Erde mehr Leser erreicht, als beispielsweise die Geschichten um Harry Potter.

Dr. Eliyahu Goldratt, Oktober 2010, Tel Aviv

Ich habe es als eine große Ehre empfunden, Dr. Goldratt und sein Team im Herbst letzten Jahres in Israel besuchen zu dürfen.
Einer kleiner Gruppe von TOC Enthusiasten gewährte Eli Einblicke in seine laufenden Arbeiten.
Das Bild rechts zeigt Dr. Goldratt im Schulungsraum seiner Firma GOLDRATT CONSULTING.

Während des einwöchigen Aufenthalts nahm sich Eli Goldratt zweimal mehr als vier Stunden Zeit, um mit uns über die Theory of Constraints zu diskutieren.
Die Gespräche mit einer charismatischen Persönlichkeit wie ihm, bleiben für mich unvergesslich. Die Welt ist ein Stück ärmer geworden ohne ihn. Ich wünsche mir, dass wir - seine TOC Erben - den von ihm gelegten Grundstock aufnehmen und die Theory of Constraints in seinem Sinn weiterentwickeln.

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist [Teil 2]

2011-06-06T09:54:00.000+02:00

In Ergänzung zu meinem Beitrag von letzter Woche, habe ich einen interessanten Artikel gefunden der die Thematik aus anderer Perspektive beleuchtet:

"Umfrage: Leistungsminderung durch psychosoziale Probleme

Vier von fünf Arbeitnehmern in Deutschland (79%) fühlen sich in ihrer Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz eingeschränkt. 87% der Arbeitnehmer nannten als Gründe körperliche Beschwerden, psychische und soziale Probleme, familiäre Sorgen sowie arbeitsplatzbezogene Belastungen. Zu diesem Ergebnis kommt das Hamburger Fürstenberg Institut in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsinstitut forsa. Das Hamburgische WeltWirtschaftsinstitut (HWWI) beziffert die resultierenden Einbußen durch Leistungsminderung auf insgesamt 364 Mrd. €."

Quelle: VDI-nachrichten, Düsseldorf, Nr.22, 3. Juni 2011, Seite 23

Was für ein Engpass! Selbstverständlich wird es einem Leader nicht gelingen, dass gesamte brachliegende Kapital freizusetzen. Ich bin aber der Überzeugung, dass es möglich sein sollte, einen erheblichen Anteil der Personalkosten in gewinnbringende Kapazität für Wachstum und Innovation zu transformieren.
Machen Sie den ESP-Test und bestimmen Sie Ihren Anteil.

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Wenn Menschenführung (Leadership) der Engpass ist

2011-05-31T15:22:00.004+02:00

In der Theory of Constraints kennen wir im wesentlichen zwei Engpassarten:

Physische Engpässe (z.B. eine Maschine oder eine Abteilung oder eine andere wichtige Ressource, also einen Flaschenhals der den Durchsatz begrenzt)
Regel-Constraints (Policy Constraints, z.B. Gesetze, Normen, Prozesse, Prozeduren, aber auch interne ungeschriebene 'Gesetze', kurz alles was einen bestimmenden Charakter hat und uns sagt, was getan werden kann/muss und was nicht.)

Aus meiner Erfahrung heraus, gilt es eine weitere Engpassart zu ergänzen:

3. Leadership Constraints

Es ist der Umgang mit und zwischen den Menschen, der entscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist. Aus meiner Sicht sind es die menschlichen Beziehungen zwischen Führung und Mannschaft, die den nachhaltigen Unternehmenserfolg ausmachen.
Langfristigen Erfolg wird künftig nur dasjenige Unternehmen haben, bei dem die Führungskraft ein vertrauensvolles Verhältnis mit seinen Mitarbeitern hat. Immerhin vertrauen sie dem Leader(team) ihr eigene wirtschaftliche Zukunft an.
Ein einmal zerstörtes Vertrauensverhältnis braucht Jahre um wieder "geheilt" zu werden.

Könnte es sein, dass der wachstumbegrenzende Faktor Ihres Unternehmens in der Menschenführung (Leadership) zu suchen ist? Dann machen Sie den kostenlosen und unverbindlichen Online-Test und ermitteln Sie, wie groß das ungenutzte Potential in Ihrem Unternehmen ist:

zum ESP-Test

Gerne stehe ich Ihnen bei Fragen zur Verfügung.

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Aktuelle Schriften zu Innovation und Technologie

2011-05-30T11:39:00.001+02:00

Gleich zwei kostenlose Informationen gibt es dieser Tage zum Download:

DABEI-Innovationsklima-Index 2011

Die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) hat zum zweiten Mal den DABEI-Innovationsklima-Index erhoben, der das Innovationsklima in Deutschland misst. Das Ergebnis: Deutschland setzt zu stark auf das „Heureka!“ der Erfinder und nicht genug auf das „Hurra!“ des Marktes. Der Index zeigt zugleich, was getan werden muss, um existierende Innovationswiderstände zu überwinden.

http://www.dabei-ev.de/?q=node/85

Studie "Deutschland im Jahr 2020"

Auf den Internetseiten von Zukünftige Technologien Consulting des VDI, findet sich die Studie "Deutschland im Jahr 2020". Die Studie enthält Kapitel über globale Trends, Zukunftsfelder einzelner Branchen, Anforderungen an Ingenieure der Zukunft und Zukunftsstrategien, Visionen für Ingenieure.

http://www.zukuenftigetechnologien.de/publikationen.htm

Wie werden aus neuen Technologien erfolgreiche Innovationen?

2011-05-11T15:02:00.002+02:00

Es gibt Sie noch: enthusiastische Start-Up's mit einer brillianten neuen Technologie. Doch leider zu oft scheitern viele Jungunternehmer, wenn nach ersten öffentlich geförderten Jahren die Idee am Markt gewinnbringend verkauft werden soll.
Zeigt sich dann mangelndes Verkaufstalent? Oder, ist die Technologie doch nicht so innovativ wie anfangs gedacht?

Dr. Goldratt formulierte unlängs folgende Fragen für erfolgsorientierte Start-Up's, die mein Fachkollege Michael Dalton gemeinsam mit Eli Schragenheim in seinem aktuellen Blog "Simplifying Innovation" ebenfalls diskutiert.

Eine neue Technologie kann einen Nutzen bringen, WENN UND NUR WENN die neue Technologie bestehende Begrenzungen/Einschränkungen auflösen kann.
1. Was ist die 'Power' Ihrer neuen Technologie?

Bild: David Niblack

Ihre Kunden arbeiten/leben heute ohne diese neue Technologie. Das bedeutet, bei Anwendung Ihrer neuen Technologie muss Ihr Kunde sein VERHALTEN (z.B. Vorgehensweise) ändern, um überhaupt in den 'Genuss' Ihrer neuen Technologie zu gelangen. Daraus folgt die zweite Frage:

2. Welche Technologie-Anwendungen müssen entwickelt werden, damit Ihr Kunde überhaupt sein bisheriges Verhalten ändert?

Und letztlich: Wenn Ihr Kunde sein Verhalten / seine Vorgehensweise nicht ändert oder bei Kenntnis Ihrer neuen Technologie nicht ändern will, dann bringt Ihr neues Konzept keinen wirklichen Nutzen. Hart aber Wahr.

Beantworten Sie daher folgende Fragen für sich:

3.1 Welche Begrenzungen/Einschränkungen gibt es und wer hat sie?
3.2 Was ermöglicht es den potentiellen Kunden heute mit diesen Begrenzungen/Einschränkungen zu leben/arbeiten?
3.3 Was verändert sich, sobald die Begrenzung/Einschränkung aufgelöst ist?
3.4 Welches Produkt wird auf Basis der neuen Technologie am besten geeignet sein, damit Ihre Kunden den Sprung hin zu einem veränderten VERHALTEN machen (vgl. iPad)?

Diese Fragen können so oder in ähnlicher Form auch im Rahmen der Engpasskonzentrierten Strategie (kurz: EKS) gestellt werden, und zur Klärung des externen Minimumfaktors der Kundenzielgruppe dienen. Die Vorgehensweisen sind somit sehr ähnlich. Häufig ist bei der Entdeckung neuer Technologien jedoch noch gar keine klare Zielgruppendefinition getroffen worden. Start-Up's müssen einen aufwendigeren Weg zur Klärung Ihrer Marktchancen gehen.

Die Beantwortung dieser und weiterer Fragen sind extrem wichtig nicht nur für Start-Up's, sondern letztlich jedes Unternehmen, dass vorbereitet erfolgreiche Innovationen am Markt platzieren will. Ich begleite Unternehmen die einen Prozess durchlaufen wollen, bei dem am Ende ein klares und durchdachtes Konzept für die Einführung einer neuen Technologie steht.

Jürgen Kanz
www.juergen-kanz.de

Die Einführung einer Innovation oder einer Verbesserung stellt immer eine Veränderung dar!

2011-04-29T11:29:00.000+02:00

Ein bestehendes Problem ist häufig der Ausgangspunkt für die Entwicklung von Lösungsideen und Verbesserungsansätzen. Wir kennen alle den allgemeinen Lösungsansatz:

Problem >>> Lösung >>> Umsetzung der Lösung

Die Theory of Constraints (Engpasstheorie) hat diesen Ansatz weitergeführt und bietet Werkzeuge, die es ermöglichen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen, aufrecht zu erhalten und zu managen. Die ToC Werkzeuge stellen sicher, dass eine größtmögliche Wirkung bei kleinstmöglichem Aufwand erzielt wird - es gilt immer am kybernetisch wirksamsten Punkt anzusetzen. Die ToC kann aber auch eine treibende Kraft für die kontinuierliche Verbesserung eines Systems (z.B. Mensch, Unternehmen, Organisation, Prozess, Gesellschaft,..) sein, mittels derer das Ausruhen auf den Lorbeeren des einmaligen Erfolgs vermieden wird. Kontinuierliches Wachstum und ein Übererfüllen der gesetzten Ziele sind möglich.

Beschäftigen Sie sich systematisch mit den Fragen:

Erfahrungsgemäß ist die Beantwortung der Fragen:

Warum Veränderung ?
Was soll geändert werden ? und
Welcher (Ziel-)Zustand soll erreicht werden ?

häufig noch recht einfach. Aber wie sieht es für Ihr System mit folgender Frage aus:

Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?

Die konsequente Beantwortung dieser Fragen hilft nicht nur demjenigen der etwas verbessern will, sondern auch im Hinblick auf Innovationen. Eine frühzeitige Beantwortung der Frage: "Warum/Wozu diese Innovation?" kann die Zahl gescheiterter Innovationen drastisch reduzieren.

Weiterführende Literatur zur ToC finden Sie auf http://www.juergen-kanz.de/bucher.html

Wachstum mit gleichviel Ressourcen

2011-03-27T22:31:00.006+02:00

Der Produktions- und Technikstandort Deutschland muss ständig weiter wachsen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch Rohstoffe und Fachkräfte sind endlich. Wachstum dagegen im Prinzip unendlich. Daher gilt es jetzt neue Wege zu finden, um einerseits der Rohstoffknappheit durch das Erschließen von Reserven (z.B. Recycling) und andererseits dem drohenden Fachkräftemangel zu begegnen.

Zwischenzeitlich haben sich viele Unternehmen auf den Weg gemacht, um Produktivitätssteigerungen in allen Bereichen zu erzielen. Allerdings ist zu beobachten, dass viele Firmen auf halber Strecke hängenbleiben. Die Produktivitätssteigerungen liegen nicht auf dem gewünschten Niveau, Mitarbeiter ziehen nicht mit, und Führungskräfte versuchen durch Multitasking jede sich bietende Verbesserungsmaßnahme umzusetzen. Schließlich hat der Wettbewerber es auch hinbekommen und prahlt mit glänzenden Ergebnissen.

Bild: David Niblack

Grundsätzlich sollte jeder Verbesserungsansatz dahingehend geprüft werden, ob er für das jeweilige Unternehmen in einer angepassten Form sinnvoll einsetzbar ist. So sind die hervorragenden Konzepte eines japanischen Automobilherstellers häufig nicht direkt umsetzbar für beispielsweise ein Sondermaschinenbau- Unternehmen in Hessen.

Die Erkenntnisse aus Theory of Constraints (TOC) Implementierungen zeigen einen anderen Weg auf: Fokussierung. Nun ist Fokussierung zunächst nichts Neues, allerdings lassen sich durch die Fokussierung auf den betriebsinternen Engpass, schneller signifikante Verbesserungen für das gesamte Unternehmen erzielen. Erkennen Mitarbeiter den Erfolg einer Verbesserungsmaßnahme, so sind sie meist schon von sich aus daran interessiert, z.B. die 5-S Methode auch in anderen Bereichen einzuführen. Ob es sich nun um Lean, Six Sigma oder andere Methoden handelt, der schnell sichtbare Erfolg bei Einführung einer neuen Verbesserungsmaßnahme ist ein Erfolgsschlüssel.

Anlässlich des toc4u-Netzwerktreffens in Frankfurt am 05.03.11, habe ich über die positiven Ergebnisse einer TOC-Implementierung gesprochen. Auch wenn hier aus Zeitgründen nicht auf Lean und andere moderne Werkzeuge explizit eingegangen werden konnte, so zeigten die Ausführungen im Vortrag, welche Möglichkeiten die Fokussierung auf den Engpass bietet.

So konnten durch die TOC-Implementierung bei nahezu gleichgebliebener Mitarbeiterzahl eine Umsatzsteigerung von 32%, bei einer konstant sehr guten Liefertreue von 100% realisiert werden. Die Produktivität stieg im Betrachtungszeitraum um 28%.

Diese Ergebnisse zeigen, dass ein Wachstum mit gleichviel Ressourcen / Personal möglich ist. D.h. aber auch, dass es noch Möglichkeiten gibt, ein Wachstum aus bei drohendem Fachkräftemangel durch Produktivitätssteigerungen zumindest eine Zeit lang zu erzielen.

Blog "Innovation & Execution News" erhält Auszeichnung

2011-02-25T14:19:00.000+01:00

Mit Dank und großer Freude habe ich die Auszeichnung "Top of the Web Blog" in der Kategorie Wirtschaft für meinen Blog "Innovation & Execution News" entgegengenommen.

Top Wirtschaft Blog

Die Auszeichnung ist ein Zeichen des großen Interesses meiner Leser für mich und zugleich ein Ansporn dieses Projekt fortzuführen und weiter auszubauen. Die Redaktion von Top of the Web wird meine Beiträge künftig direkt verlinken und dadurch den Kreis der Leser noch weiter vergrößern. Auch darüber freue ich mich sehr.

Jürgen Kanz

www.juergen-kanz.de

TOC im High Mix - Low Volume Produktionsumfeld

2011-02-11T10:32:00.000+01:00

Am Samstag, den 5.März 2011 findet in Frankfurt/Main das nächste

TOC4U - Netzwerktreffen statt.

Neben vielen hochinteressanten Beiträgen werde ich einen Vortrag zur

TOC-Implementierung in einer High Mix - Low Volume Produktion

halten. Sehen wir uns dort?

Hier geht es zur Anmeldung.

Megatrends

2011-01-23T10:39:00.000+01:00

Bild: David Niblack

Nachhaltigkeit ist ein Megatrend. Momentan werden im deutschsprachigen Raum jährlich 33,2 Mrd. Euro nachhaltig angelegt. Vor fünf Jahren waren es gerade einmal 5,5 Mrd. Euro [1]. Auch wenn nicht eindeutig definiert ist, was überhaupt mit dem Wort Nachhaltigkeit wirklich gemeint ist. Ich habe mich an die Definition der TU Darmstadt angehängt, wird dort die Nachhaltigkeit doch aus systemischer Sicht betrachtet und definiert [2]. Das darin beschriebene Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit mit den Säulen Ökologie, Ökonomie und Soziales beschreibt sehr gut, worum es geht. Nämlich langfristig tragfähige, soziale, wie wirtschaftliche und ökologische Entwicklungen und Lösungen entstehen zu lassen. Und diese auch umzusetzen (Execution).

In der Wirtschaft ist dafür ein neuer Begriff ins Leben gerufen worden, der alles umfasst: Corporate Social Responsibility (CSR). Unternehmen die sich diese Verantwortung selber auf die Fahne geschrieben haben und danach agieren, dürften dadurch auch nachhaltig in die Zukunft des eigenen Unternehmens investieren.
Keine Frage, auf diesem Gebiet wird es auch künftig noch reichlich Raum für nachhaltige Innovationen geben. Die Zahl der nach Lösung schreienden Probleme ist groß.

Sehr viel schwerer tun wir uns in der westlichen Welt mit dem Megatrend „Demographischer Wandel“. Vor mehr als fünf Jahren entdeckten die Marketingstrategen den wachsenden Konsumentenmarkt 50plus. Wohlhabende Senioren, mit Interesse an Reisen, Autos, und vielerlei anderen Umsatz bringenden Bedürfnissen wurden als Zielgruppe ausgemacht. Sofort entstanden erste Dienstleistungen. Mit den Produkten tat sich die Industrie schon schwerer, denn welches High-Tech Unternehmen möchte am Markt schon gerne im Zusammenhang mit Produkten für Rentner in einem Satz genannt werden. Das passt häufig nicht zum mühsam aufgebauten Image.

Bild: David Niblack

Allerdings stellt sich mir die Frage, wie stabil und nachhaltig dieser Markt wirklich ist, bei zunehmender Arbeitslosigkeit unter Älteren und damit verbundener zunehmender Armut im Alter. Die Zahl der Senioren steigt, allerdings werden viele von ihnen mangels finanzieller Möglichkeiten kaum in der Lage sein den Verlockungen des Marktes nachzukommen.
Auch dies ist ein Megatrend für den wir als Gesellschaft noch lange keine nachhaltige Lösung haben. Umso mehr ist es ein Bereich für innovative Lösungsansätze, doch an ihnen fehlt es leider noch.

[1] Globaler Megatrend zur Nachhaltigkeit sorgt für Innovationen, VDI nachrichten, 21.01.11, Nr.3, Seite 1

[2] http://www.intern.tu-darmstadt.de/dez_iv/nachhaltigkeit_2/einfhrung/index.de.jsp , Stand:23.01.11

Innovation & Execution News als kostenlose App !

2011-01-18T08:52:00.000+01:00

Um den "mobilen" Bedürfnissen meiner wachsenden Leserzahl gerecht zu werden, gibt es meinen Blog "Jürgen Kanz :: Innovation & Execution News" jetzt auch als kostenlose App für NOKIA Handys.

Unter dem Titel "JK Solutions" steht die App ab sofort im Nokia Ovi Store zum Download zur Verfügung. Darin enthalten sind alle bisherigen Blog-Beiträge, und über RSS Feed erhalten Sie künftig automatisch die neuesten Artikel gesendet.

Eine Ausweitung des App Angebots für weitere Smartphones wird gegenwertig geprüft.

Viel Spass bei der Nutzung unseres neuen Services wünscht

Jürgen Kanz

Studie zum Innovationsmanagement in Klein- und Mittelständischen Unternehmen

2011-01-09T19:35:00.000+01:00

Forschung und Entwicklung (FuE) bilden den kreativen Kern des Produktentstehungsprozesses. Doch nur etwa 40 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland beschäftigen sich regelmäßig oder gelegentlich mit FuE, so eine Studie des RKW.

In einer Publikation der Reihe "Impulse für das Innovationsmanagement" werden Methoden vorgestellt, die Unternehmen bei der effizienten Gestaltung von Forschungs- und Entwicklungsprozessen unterstützen. Sie eignen sich besonders, um die Dauer und/oder die Kosten der technischen Entwicklung zu reduzieren.

zum Download:
http://www.rkw-kompetenzzentrum.de/fileadmin/media/Dokumente/Publikationen/2010_FB_Forschung-Entwicklung.pdf

Innovative Lösungen für die Supply Chain

2010-12-30T18:34:00.001+01:00

Eines der größten Probleme im Handel mit sich schnell drehenden Gütern (im Fachjargon "FMCG – Fast Moving Consumer Goods" genannt), ist die Ungenauigkeit von Prognosen bzw. Forecasts über den zu erwartenden Absatz der Güter. Es gibt letztlich keine Methode für genaue Vorhersagen. Zu unterschiedlich ist das Kaufverhalten in Städten / Regionen. Die Folge sind leere Regale und damit entgangener Umsatz/Gewinn bei sich schnell drehenden Gütern die vom Markt aufgesogen werden, und extrem hohe Lagerbestände bei Produkten die keiner gerne haben will. Letzteres führt bei Händlern zu hohen Kapitalbindungen. Am Ende müssen diesen Waren „verramscht“ werden, um wenigstens einen Teil des investierten Geldes wiederzubekommen.

Bild: David Niblack

Für uns Konsumenten bedeutet dies sehr häufig, dass ein gewünschtes Gut gerade zum Zeitpunkt des Einkaufs nicht in der gewünschten Farbe, oder Größe, oder Ausstattung, oder …. zu erwerben ist.

Betrachtet man dieses Geschehen genauer, dann kämpfen Händler saisonal bedingt gleich mehrfach während eines Jahres mit diesem Problem.

Doch es gibt alternative Lösungswege. Das Magazin Logistics Week berichtet in seiner Dezember Ausgabe über die innovative TOC (Theory of Constraints) Lösung bei Godrej Consumer Products (GCPL). Nach Einführung der Supply Chain Lösung konnte GCPL im Herbst diesen Jahres ein Wachstum von 66% veröffentlichen. Und das ohne jede Vorhersage bzw. Forecast!
Quelle: http://logisticsweek.com/feature/2010/12/delivering-the-goods/

Welche Vorteile ergeben sich daraus für Produzenten, Handel und Konsumenten? Wie lassen sich diese Ergebnisse erzielen?
Eine Antwort auf diese Fragen gibt Rudolf Burkhard in einem kostenlosen Webinar in englischer Sprache.

Getting Rid of Shortages and Surpluses
kostenloses Webinar
Dienstag, den 18. Januar 2011, um 18.oo Uhr, Dauer ca. 60 min.
Anmeldung : https://www2.gotomeeting.com/register/320873019

Ich wünsche meinen Blog-Lesern interessante Einblicke und Umdenkansätze bei dieser Veranstaltung.
Ihr
Jürgen Kanz

Need for Speed and Reliability in Projects

2010-12-15T15:18:00.001+01:00

Im Rahmen meiner eigenen Aktivitäten, aber auch der meines Partners VISTEM, werden wir seitens unserer Kunden gerne zu Rate gezogen, wenn es bei Lean Innovation und Lean Development, oder ganz allgemein um die Reduzierung von Durchlaufzeiten in Multiprojektumgebungen geht. Wir fokussieren uns dabei auf die Reduzierung von unnötigen Zeitpuffern in der Planungs- und Durchführungsphase von Projekten.

In deren Folge erzielen unsere Kunden üblicherweise folgende Ergebnisse:

Steigerung der Zuverlässigkeit auf größer 95%

ohne Kompromisse bei Kosten und Spezifikationen

Projekte werden schneller

Laufzeit der Projekte wird schnell um 25% verkürzt
nach einigen Monaten um bis zu 50%

Die Kapazität erhöht sich

bei gleichen Ressourcen um 50% und mehr

Alles nur warme Worte? Sehen und hören Sie selbst auf TOC4U.de die Berichte von Unternehmen wie First Solar, Infineon, Kingmedia Websolutions, von Ardenne, Schaufler, ACC, und Interroll, was sie für Erfahrungen nach Einführung von (CCPM) Critical Chain Project Management gesammelt haben.

Die "Kritische Kette" (engl. Critical Chain) ist eine Weiterentwicklung des "Kritischen Pfad im Projektmanagement" durch Dr. Eliyahu Goldratt.

Ihr

Jürgen Kanz

technorati: FTSMST7D36NK

Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 5. Kontinuierliche Verbesserung

2010-12-03T12:21:00.000+01:00

Wurde der Engpass erweitert oder gar aufgelöst, dann sollte sich das Management Team nicht mit der Erreichung dieses Ziels zufrieden geben, sondern permanent nach neuen Engpässen Ausschau halten. Sie werden auftauchen!

Bild: David Niblack

Eine andauernde Verschiebung der Constraints im Unternehmen darf dabei allerdings nicht zur Routine werden. Jedes System (hier Unternehmen) hat und behält einige wenige begrenzende Engpässe. Es sollte daher die vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte sein, den Engpass an geeigneter Stelle im Unternehmen zu platzieren. Damit er für das Gesamtsystem bekannt und steuerbar ist.

In meinen bisherigen Ausführungen ist sicherlich der Eindruck entstanden, dass es sich bei dem Engpass ausschließlich um einen physikalischen oder ressourcenartigen „Flaschenhals“ wie z.B. Menschen, Maschinen, Methoden, usw. handelt. Dem ist in der Realität allerdings nicht so. Erfahrungsgemäß gibt es neben den physikalischen und personellen Engpässen - die relativ leicht zu erweitern sind - häufig auch eine Vielzahl von Constraints auf den Ebenen

Management,
Verhalten von Mitarbeitern,
Unternehmenskultur und letztlich dem
Markt.

Der kritische Leser wird sich fragen, wo denn im Management Engpässe zu finden seien. Hier nur zwei kleine Beispiele:

Um Kosten im Unternehmen zu reduzieren wird die Zahl der Kundenbesuche durch das Management begrenzt. In der Folge erhält das Unternehmen allerdings weniger Informationen über die aktuellen und künftigen Bedürfnisse seiner Kunden. Was ist wichtiger?

Das Management traut seinen Mitarbeitern nicht und verhindert selbst durch eine hohe Anzahl von Projektbesprechungen (häufig genug ohne wirkliche Ergebnisse) den möglichen Fortschritt der Arbeiten. Ist das nötig?

Die Klärung der o.a. Fragen liegt vorrangig im Aufgabenbereich der Führungskräfte. Bedauerlicherweise brennen sich alte Verhaltensmuster tief in die Köpfe aller Beteiligten und damit in die Seele eines Unternehmens ein. Frei nach der Devise: „…das haben wir immer schon so gemacht…“, traut sich auch kaum jemand zu hinterfragen, ob die Dinge so wie sie gemacht wurden auch künftig noch so gemacht werden müssen. Hierbei handelt es sich um einen echten Flaschenhals ganz anderer Natur.

Auf die andersgearteten Flaschenhälse wird in diesem Blog zu einem späteren Zeitpunkt berichtet.

Das immer wiederkehrende Durchlaufen der 5-Fokus-Schritte der Theory of Constraints, erlaubt es letztlich nicht nur im Innovationsmanagement Verbesserungen zu erzielen, sondern in allen Bereichen eines Unternehmens. Die TOC nennt diese Durchläufe POOGI (Process Of OnGoing Improvement).

Damit endet die Serie meiner Blogeinträge zu den 5-Fokus-Schritten der TOC für Innovation. Eine Zusammenfassung zum Download wird es in Kürze auf meiner Homepage http://www.juergen-kanz.de geben. Bei Fragen zum Thema, bitte ich um Ihre Nachricht.

Ihr

Jürgen Kanz

Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 4. Erweitern Sie die Kapazität am Innovationsengpass

2010-11-23T11:51:00.000+01:00

Der interessierte Leser wird vermutlich sofort Denken, dass ich mit dem Vorschlag für das Einstellen von Fachkräften in Festanstellung, Leiharbeitskräften oder Freiberuflern am Engpass argumentiere. Solche Maßnahmen können evtl. das Problem temporär lösen, allerdings wäre dieser Vorschlag in Anbetracht des rückläufigen Angebots an Fachkräften (Stichwort: Fachkräftemangel) wenig innovativ.

Bild: David Niblack

Im Gegenteil, es geht zunächst darum durch gezielte Aktionen die Abläufe so zu optimieren, dass vorhandene Kapazitäten verwendet werden und damit eine Anhebung der operationellen Kosten vermieden wird.

Wie im Teil 3 dieser Blog-Serie bereits erwähnt, gilt es entweder die Kapazität am Engpass (hier Ressourcen) zu erhöhen, oder die Arbeitspakete des Innovations- bzw. Entwicklungsprojektes dahingehend zu verändern, dass am Engpass nur die Arbeit verrichtet wird, die eben nur dort erledigt werden kann.

Zur Realisierung dieses Ansatzes sind gezielte Maßnahmen zur individuellen Personalentwicklung von Schlüsselpersonen im Unternehmen erforderlich, die anschließend in geeigneter Weise den Engpass entlasten/erweitern können.

Zusätzliche Möglichkeiten können in der Investition in Forschung & Entwicklung liegen, um beispielsweise durch neue Technologien oder Prozesse den Engpass vollständig in Zukunft zu vermeiden. Sie dürfen sicher sein, dass ein neuer Engpass dann an anderer Stelle auftauchen wird. Das ist aber auch gut so, denn die Steuerung des Engpasses (Constraints Management), kann letztlich ein Unternehmen transparent gesteuert werden.

Alles nur Theorie? Oder steckt hinter dem bisher Geschriebenen auch ein Funken Wahrheit? Auf der Webseite des deutschsprachigen TOC4U-Netzwerks, berichten Führungskräfte erfolgreicher deutscher Unternehmen, welche Erfahrungen Sie mit dem Element des CCPM - Critical Chain Projekt Management (vgl. vorherige Blogeinträge zum Thema) gemacht haben.

Ihr

Jürgen Kanz

Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 3. Der Innovationsengpass gibt die Geschwindigkeit vor

2010-11-06T16:24:00.000+01:00

Der dritte Schritt unserer „Theory of Constraints“-Reise in die Welt der Innovation erfordert die Bereitschaft sich auf neue Wege einzulassen. Denn es sind zunächst signifikante Veränderungen in den Köpfen der Führungskräfte notwendig.

Getrieben vom LEAN-Gedanken sind wir geneigt alle verfügbaren Ressourcen zu 100% immer und gleichzeitig auszunutzen. Stellt man sich nun den Innovationsprozess vereinfacht wie eine Kette vor, so sollen alle Kettenglieder (immer) zu 100% arbeiten.

Wir wissen aber, dass die Durchsatzmenge je Kettenglied meistens unterschiedlich ist. Dies führt nun häufig dazu, dass die Kettenglieder vor unserem schwächsten Kettenglied - dem zuvor identifizierten Innovationsengpass –, die fertiggestellten Teilarbeiten vor dem Engpass ablegen. Dieser Effekt ist vergleichbar mit WIP (Work In Progress) = Halbfertigwaren in der Produktion, die auf den nächsten Bearbeitungsschritt warten.

Alle notwendigen Vorarbeiten sind erledigt und warten auf die Bearbeitung am Engpass. In der Folge wird unser Engpass dann üblicherweise zum schädlichen Multitasking verleitet, denn ohne klare Regelung sind bekanntlich alle Projekte gleich wichtig und sollen gleichzeitig fertiggestellt werden.

Bild: David Niblack

Multitasking führt zu deutlich kleineren Durchsatzmengen! Unsere Engpass-Ressource muss sich immer wieder neu auf die zu erledigenden unterschiedlichen Arbeiten einstellen. Kaum wurde eine Aufgabe begonnen, wird sie durch die nächste Priorität schon wieder unterbrochen. Das kostet nicht nur Projektzeit, sondern am Ende auch Umsatz/Gewinn durch verspätete Markteinführungen.
Führungskräfte und Projektmanager sind gut beraten, wenn sie den Takt ihrer "Innovationsmaschine" durch die Engpass-Ressource (Innovationsengpass) vorgeben lassen. Ist sie zu 100% ausgelastet, ist die gesamte Kette zu 100% ausgelastet. Mehr geht eben nicht!

Bei Ressourcen die sich vor oder hinter dem Engpass befinden (vgl. Kettenanalogie) ist es somit nicht schlimm, wenn sie weniger zu tun haben, da ihre Kapazität ausreichend ist. Hier ist zu prüfen, ob diese Ressourcen am Engpass unterstützen können um den Durchsatz dort zu erhöhen, oder ob sie durch ausgelagerte Arbeitsschritte den Engpass entlasten können.

Mit anderen Worten: "Es ist nicht so wichtig, dass alle Ressourcen immer und gleichzeitig arbeiten. Viel mehr wird der Durchsatz (hier Innovationsprojekte) durch den Innovationsengpass begrenzt. Es ist also alles zu tun, so dass der Engpass immer zu 100% an einer Aufgabe arbeiten kann.

Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 2. Schöpfen Sie Ihren Innovationsengpass maximal aus

2010-10-29T12:11:00.000+02:00

Nachfolgend ein paar Vorschläge, wie Sie als Führungskraft mehr aus Ihrem Produktentstehungsprozess herausholen können:

Bild: David Niblack
Schulen Sie Ihre Mitarbeiter dahingehend, die unerfüllten Bedürfnisse Ihrer Kunden zu befriedigen und verdeutlichen Sie die Bedeutung von Problemlösungen für Kunden im Hinblick auf Ihr Unternehmen.
Reduzieren Sie ggf. die Projektanzahl, d.h. frieren Sie selektierte Projekte vorübergehend ein. Schädliches Multitasking hat noch nie zu verkürzten Durchlaufzeiten geführt. Im Gegenteil, weniger Projekte in der Bearbeitung führen zu einer besseren Transparenz der laufenden Projekte. Dieser „Fokus“ führt zu deutlich verkürzten Durchlaufzeiten im Sinne von „Time To Market“.
Die Praxis lehrt: Begrenzen Sie die Zahl Ihrer Mitarbeiter an einzelnen Projekten und Sie verdreifachen die Produktivität Ihrer technischen Teams durch Vermeidung von Unterbrechungen und die gegenseitige Verführung zum Multitasking.
Priorisieren Sie die Projekte dahingehend, dass jene Projekte eine hohe Priorität bekommen, bei denen Sie die besten finanziellen Ergebnisse bezogen auf die benötigte Zeit Ihrer Engpass-Ressource erzielen. Diese Maßnahme stellt sicher, dass diese Ressource nur an den wirklich gewinnträchtigen Projekten arbeitet.
Die technischen und wirtschaftlichen Machbarkeitsanalysen sollten künftig immer am Anfang eines Projektes stehen. So vermeiden Sie, dass Ihre begrenzten Ressourcen zu lange an Projekten arbeiten, deren Durchführbarkeit auch schon zu Projektbeginn als unrealistisch erscheinen.
Führen Sie Critical Chain Project Management (CCPM) ein, um Ihre Projekte zu verkürzen und eine termingerechte Projektfertigstellung Ihren Kunden gegenüber garantieren können.

Die 5 Fokus-Schritte der TOC für Innovation: 1. Identifizieren Sie ihren Innovationsengpass

2010-10-18T14:53:00.000+02:00

Unternehmen, die mehr Gewinn aus ihren Neuentwicklungen ziehen oder ihre Geschwindigkeit (Time To Market) verbessern wollen, sollten zunächst den Engpass / die Engpässe in ihrem Innovationsprozess identifizieren. Jeder Innovationsprozess - unabhängig davon ob er dokumentiert ist oder nicht - beinhaltet einen Prozessschritt oder eine Ressource, die den Gesamtdurchsatz begrenzt.

David Niblack

Um diesen Engpass zu identifizieren ist es zweckmäßig, sich den Innovationsprozess visuell zu vergegenwärtigen. D.h., den Prozess von der Idee bis hin zur wirtschaftlichen Relaisierung des Projekts zu skizzieren. Der so erstellte Prozessplan beinhaltet dann einzelne Schritte wie z.B. die Identifikation und Selektion gewinnträchtiger Ideen, die Entwicklungsphase für Problemlösungen, eine Prototypenphase, Tests, aber auch die systematische Markteinführung.

Verknüpft man die Schritte mit den durchzuführenden Aufgaben und den üblicherweise anfallenden Durchlaufzeiten, so lässt sich häufig bereits anhand dieses Prozessplans der Engpass identifizieren.

Ist der Engpass bekannt, dann gilt es herauszufinden, warum er den Durchsatz begrenzt. Die Gründe hierfür können sehr vielschichtig sein. Erfahrungsgemäß sollte im ersten Ansatz hinterfragt werden, wie die Innovationen im Unternehmen gemanagt werden und welche operative Maßnahmen am Engpass zur Anwendung kommen. Eine Veränderung / Reduzierung auf die tatsächlich notwendigen Maßnahmen bewirkt bereits sehr schnell eine signifikante Verbesserung am Engpass und damit einen höheren Durchsatz des Gesamtsystems "Innovation".

Viable Vision: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln"

2010-10-15T16:43:00.000+02:00

Die Viable Vision von Dr. Eliyahu M. Goldratt verspricht: "Innerhalb von vier Jahren den jährlichen Umsatz in jährlichen Gewinn verwandeln".

Handelt es sich dabei um Träumerei oder eine realisierbaren Ansatz? Bereits zu Beginn des letzten Jahrzehnts entwickelte Goldratt diese Vision. Als ich "Eli" im Oktober diesen Jahres in Tel Aviv besuchte, hatten wir einen intensiven Austausch zu diesem Thema. Er berichtete und zeigte Nachweise über realisierte Implementierungen der Viable Vision weltweit. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass es in Europa so gut wie keine Umsetzungen gibt. Obwohl die Lösungen in der Praxis erprobt und erfolgreich im Einsatz sind. Es liegt die Vermutung nahe, dass insbesondere westeuropäische Unternehmen eine Implementierung scheuen, oder aber noch nichts darüber gehört/gelesen haben.

Die Viable Vision in Verbindung mit generischen oder firmenspezifischen Strategie- und Taktik-Anleitungen, erlaubt Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erzielen.

Im nachfolgenden Video in deutscher Sprache, gibt Dr. Eli Goldratt einen kleinen Überblick zur Viable Vision.

Basierend auf den Elementen der TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie) ist eine Umsetzung realisierbar.

Ihr

Jürgen Kanz

Unkontrollierte Flexibilität in der Produktentwicklung

2010-09-09T15:52:00.000+02:00

Ein frustrierter Geschäftsführer bat mich kürzlich, dass ich mir den Entwicklungsprozess für neue Produkte in seinem Unternehmen einmal ansehe. In seinem Unternehmen werden komplexe elektrische Geräte entwickelt und produziert. Allerdings durchlaufen die Geräte scheinbar mehrfach den Entwicklungsprozess. Kaum sind wichtige Baugruppen entwickelt und in ein erstes Funktionsmuster eingeflossen, wird das neue Design schon wieder verworfen.

Auf meine Frage nach der Kernursache für diese permanenten Designänderungen wurde mir berichtet, dass einer der wichtigsten Wettbewerber immer wieder ähnliche, scheinbar bessere Produkte auf den Markt bringt, während das eigene Team sich noch in der Entwicklungsphase befindet. Um besser als der Wettbewerb am Markt zu erscheinen, wird das Konzept kurzerhand eingestampft und ein neues Produkt mit anderen/neuen Features generiert. Diese Vorgehensweise führt zu signifikant verspäteten Markteinführungen, mit entsprechend verspäteter Umsatzgenerierung.

Aber warum dauert die Projektrealisierung so lange, so dass der Wettbewerb(er) stets früher am Markt mit innovativen Produkten ist?

Als wir mit der Diskussion fortfuhren und ich nach der Antwort auf meine Frage suchte, wurde die Problematik plötzlich klar. Ich fragte, "wie früh in der Entwicklungsphase die gesammelten Kundenanforderungen in einen Design Freeze ("Einfrieren" der Entwicklungsanforderungen im Pflichten- bzw. Lastenheft) münden".
Der Geschäftsführer hatte bislang nicht den negativen Einfluss seines "flexiblen" Entwicklungsteams auf das Unternehmensergebnis betrachtet. Aber als wir die Situation diskutierten wurde ihm klar, dass sein Problem in der unkontrollierten "Flexibilität" seiner Mitarbeiter zu suchen war. Statt das Hauptaugenmerk auf die Identifizierung und Umsetzung entscheidender kundenseitiger Produktanforderungen zu legen, war sein Team mehr damit beschäftigt stets eigene neue Funktionen und als wichtig empfundene Verbesserungen in die laufenden Entwicklungen einfließen zu lassen. Die Informationen über die Wettbewerberprodukte wurden dabei teilweise als Vorwand genommen, um der eigenen Kreativität mehr Raum zu geben.

Dies führte in der Folge zu mehreren Entwicklungsanläufen ohne dabei den Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden zu betrachten. Diese "Iterationen" führten zwangsläufig zu Verspätungen in den Entwicklungsprojekten und im Umkehrschluss zu einer besseren Marktposition des Wettbewerbs. Mit den Worten der Theory of Constraints lag der Engpass in diesem Fall in der "unkontrollierten Flexibilität" des Entwicklungsteams.

Sollte sich ein Teil meiner Leser in einer ähnlichen Situation befinden, dann helfen vielleicht die nachfolgenden Empfehlungen:

Einfrieren der Anforderungen – Spezifizieren Sie die entscheidenden Produktanforderungen und deren Umsetzung in einem Projektplan, bevor ihre Entwickler, Konstrukteure, Programmierer, etc. mit der Arbeit beginnen.
Anforderungen bleiben Eingefroren – Erlauben Sie nur dann Änderungen am geplanten Konzept, wenn ihre Kunden dies ausdrücklich wünschen und mit einer verspäteten Fertigstellung leben können. Am Markt wird viel erzählt, aber lassen Sie sich nicht von angeblich niedrigeren Preisen, anderen oder zusätzlichen Features ihres Wettbewerbs verunsichern. Um diese Themen können sie sich nach Markteinführung und ersten Gewinnen immer noch kümmern.
Sehen Sie Produkteinführungen im Markt als Kontinuum – Kleine Verbesserungen und zusätzliche Funktionalitäten bei vergleichbaren Produkten des Wettbewerbs sollten nicht ignoriert werden. Das Gleiche gilt für Ideen ihrer Mitarbeiter, allerdings sind sie Teil eines kontinuierlichen Produktverbesserungsprozesses für das nächste "Produkt-Update" in geordneten Bahnen (vergl. Pkt. 1).

Kundenintegrierte Auftragsabwicklungsprozesse beschleunigen

2010-08-31T19:46:00.000+02:00

Auftragabwicklungsprozesse sind in den meisten Industrieunternehmen nicht eindeutig definiert und abgegrenzt. Die Abgrenzung ist abhängig von der Komplexität der für den Kunden zu produzierenden Produkte bzw. Anlagen. Bei komplexen projektbezogenen Gütern reicht der Auftragsabwicklungsprozess vom kundenseitigen Pflichtenheft bis hin zur Inbetriebnahme der Anlagen beim Kunden. Notwendige Bedingung für einen reibungslosen Prozessdurchlauf ist die eindeutige Definition aller immanenten Schnittstellen, Verantwortlichkeiten sowie Zeitvorgaben.

Viele Unternehmen leiden darunter, dass der Auftragsdurchlauf von einer sehr hohen internen und kundenseitigen Änderungs- und Störintensität charakterisiert ist. Das Einlasten ungeklärter Aufträge führt in diesen Fällen zu permanenten internen und externen Rückkopplungsschleifen. Dieser Teufelskreis kann die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens stark bedrohen, und erfordert eine stringente und effiziente Strukturierung des Auftragsabwicklungsprozesses.

Bewährte Lösungsansätze für eine erfolgreiche Umsetzung (Execution) sind weiterhin:

ein mit dem Kunden abgeklärter Projektplan mit klar definierten Gates bzw. Milestones
zur Sicherstellung der gewünschten Qualität, von Lieferterminen, und Kosten wird ein Critical Chain Project Management (CCPM) implementiert
weitestgehende Standardisierung und Modularisierung von Komponenten bis hin zu Produkt-Plattformen (standardisierte Produktarchitekturen)
Produktkonfiguratoren (setzen den zuvor genannten Punkt voraus)
ein an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens angepasstes Produktionssystem (inkl. Elementen für Materialwirtschaft und Logistik)

Weiterführende Literatur:
1. Artikel von Friederike Heim, Zeitschrift "IT Mittelstand 3/2009"
2. Kanz, J., Knaus, W., Schauer, M.,
   MUSKIM Auftragsprozesse in der kundenintegrierten Montage, S. 182-206,
   Hrsg. Gunther Reinhardt, Dieter Spath, Fraunhofer IRB Verlag,
   ISBN 978-3-8167-7882-0

Führen Sie schon oder managen Sie nur ?

2010-07-29T13:27:00.001+02:00

Unternehmen sind in dramatischer Weise den momentanen Entwicklungen durch die Globalisierung, einer Welle der Industrialisierung, sowie fehlenden Visionen und Strategien für die Zukunft konfrontiert. Viele Konzepte und Antworten sind unklar. Unwägbarkeiten und Risiken werden uns in den nächsten Jahren begleiten und Begriffe wie "Wandel", "Neuausrichtung" und "Veränderung" auf die Tagesordnung bringen.

Parallel dazu beobachten wir, dass Führungskräfte in immer kürzeren Zeitabständen an ihren Projekten scheitern und die Unternehmen verlassen, obwohl gerade jetzt eine gute Führung dringend benötigt wird.
Die Menschen sind durch die gravierenden Umbrüche der letzten Zeit stark verunsichert. Notwendige Veränderungen werden als Überlastung empfunden. Will man Projekte/Vorhaben mit Erfolg Umsetzen zum Abschluss bringen (Execution), dann brauchen Mitarbeiter gerade jetzt dringend Stabilisierung. Vertrauen zu einer Person muss aber erst einmal erarbeitet werden. Mitarbeiter, Kollegen und auch Vorgesetzte werden aber nur dann einen Weg voller Unsicherheiten mit einer Führungskraft gehen, wenn sie ihr vertrauen können.
Von dem Führenden wird Authentizität abverlangt, d.h. sein Handeln und seine Wahrnehmung als Person dürfen sich nicht unterscheiden.

Bild: David Niblack

Den Begriff Management kann man auf die kompetente, sachliche Anleitung von Personen in einem klar beschriebenen Handlungsrahmen reduzieren. Die Persönlichkeit des Managers tritt dabei häufig in den Hintergrund und es geht lediglich noch um die Fähigkeit zur Anwendung von Managementtechniken. Eine solche Person mag fachlich kompetent sein, doch menschlich bleibt sie uns eher fremd.
Führende sind Menschen, die es schaffen, ihre gesamte Persönlichkeit einzubringen, Visionen und Ziele definieren können, und andere dafür begeistern, mit ihnen einen unbekannten Weg zu gehen und dies auch kommunizieren können.

Für eine erfolgreiche Umsetzung von Plänen und Strategien - insbesondere in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen -, bedarf es also mehr als nur der Anwendung von ausgefeilten Methodiken und Tools. Es gilt zunächst die beteiligten MENSCHEN zu FÜHREN (siehe auch mein Beitrag vom 19. Juli 2010).

Was ist Execution Management ?

2010-07-19T13:13:00.000+02:00

Freunde von mir, die andere wichtige Funktionen in Wirtschaft und Gesellschaft ausfüllen, fragten unlängst zu Recht, "was ist dieses Execution Management mit dem du dich beschäftigst ?" Hier nun der Versuch einer Antwort:

Das englische Wort Execution bedeutet übersetzt: Ausführung, Durchführung, oder mit meinen Worten: eine Idee, einen Plan, eine Strategie in die Realität umsetzen; ein Vorhaben/Projekt zum gewünschten Erfolg führen.
Das englische Operations Management bedeutet übersetzt Produktionsmanagement und ist somit eine Untermenge des weitaus mehr Themen umfassenden Execution Managements.

Das Execution Management stellt für den Handelnden (Manager bzw. Führungskraft), die notwendigen Prozesse und Werkzeuge zur Verfügung. In Abhängigkeit davon, was denn in die Realität umgesetzt werden soll, werden Elemente aus anerkannten anderen Methoden und Management Philosophien herangezogen, z.B.:

Projektmanagement
TOC - Theory of Constraints (Engpasstheorie)
Lean Management
Change Management (Veränderungsmanagement)
...

Soll nun ein Vorhaben in die Realität umgesetzt werden, so hat der Handelnde (z.B. Projektmanager oder Change Manager) die drei unterschiedlichen Ebenen

MENSCHEN FÜHREN (Team, Gruppe, Abteilung, Belegschaft, etc.),
STRATEGIE (der Plan, das Vorhaben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen),
und die geeigneten METHODEN und Werkzeuge (Software, etc.),

zu MANAGEN.

Eine spannende und herausfordernde Aufgabe, denn zeigen sich bei der Durchführung (Execution) eines Vorhabens Mängel auf einer der drei zuvor genannten Ebenen, so kann das Vorhaben häufig nicht in der gewünschten Qualität, im geplanten Kostenrahmen, im versprochenen Zeitrahmen, usw., zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht werden, oder es scheitert sogar vollständig.

Ihr

Jürgen Kanz

Europäisches Institut für Innovation und Technologie nimmt Fahrt auf

2010-07-12T11:25:00.000+02:00

Das "Europäische Institut für Innovation und Technologie" (EIT) soll Partnerschaften und Kooperationen zwischen Wirtschaft, Forschung und Hochschulen in der gesamten EU erleichtern und intensivieren und somit zur Förderung von Wachstum und Beschäftigung beitragen. Das EIT ist eine Antwort der EU auf die Frage nach dem Umgang mit der Innovationslücke. Kernstück der Initiative ist die Beteiligung der Unternehmen auf der strategischen wie auch operativen Ebene.

Besetzung Verwaltungsrat

Ende Juli 2008 wurde der EIT-Verwaltungsrat ernannt, der die zentrale Einheit für Strategie und Verwaltung des EIT bildet. Dieser besteht aus 18 Experten – führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Forschung und Hochschulbildung.

Unter diesen befinden sich auch zwei Deutsche: der Präsident der Technischen Universität München, Prof. Wolfgang Herrmann, und der Leiter der "AutoUni" der Volkswagen AG, Dr. Peter Tropschuh. Mit der ersten Sitzung des Verwaltungsrates Mitte September 2008 hat das EIT seine Arbeit offiziell aufgenommen. Der Niederländer Prof. Dr. Martin Schuurmans, Physikprofessor und früherer Vizepräsident von Philips Research, wurde zum Vorsitzenden gewählt.

Wissens- und Innovationsgemeinschaften

Die Knowledge and Innovation Communities (Wissens- und Innovationsgemeinschaften), kurz KICs, sollen die operationelle Basis des EIT bilden: Es sind Netzwerkgemeinschaften, die die besten Kräfte aus Privatwirtschaft, Forschungseinrichtungen und Hochschulinstituten in strategischen Partnerschaften verbinden sollen. Der Schwerpunkt der KICs soll auf den Bereichen liegen, in denen die EU jetzt und zukünftig mit großen Herausforderungen konfrontiert ist.

Am 16. Dezmeber 2009 wurden die ersten drei Innovations-und Wissenschaftsgemeinschaften (KICs) des Europäischen Instituts für Innovation und Technologie (EIT) vorgestellt. Die im Rahmen eines Bewerbungsverfahrens aus 20 Vorschlägen ausgewählten drei KICs befassen sich mit den Themen Nachhaltige Energie (KIC InnoEnergy), Zukunft der Informations- und Kommunikationsgesellschaft (EIT ICT Labs) und Klimawandel - Klimaschutz und Klima-Anpassung (Climate-KIC). An allen drei KICs sind deutsche Forschungsinstitutionen maßgeblich beteiligt. Für die Förderung der KICs stehen vom EIT 308 Millionen Euro bis Ende 2013 zur Verfügung. Das EIT wird sich bei seiner Arbeit auf diese hochintegrierten Partnerschaften stützen.

Am 02. und 03. Juni 2010 hat das EIT mit einer KIC Launch Conference in Barcelona den offizielen Startschuss für die KICs gegeben. Näheres zu den jeweiligen KICs können Sie dem Anhang entnehmen. Als für künftige Ausschreibungen interessante Themen identifizierte Prof. Schuurmans die Gesundheitsvorsorge, nicht nur aus medizinischer Sicht, sondern als eine gesellschaftliche Herausforderung.

Arbeitsprogramm

Das Arbeitsprogramm erläutert die Aktivitäten des EIT für die kommenden Jahre und enthält Informationen u. a. über die Leistungsmessung der KICs, die Strategische Innovationsagenda (SIA) des EIT, die politische Anschlussfähigkeit an den Europäischen Hochschulraum sowie den Europäischen Forschungsraum.

Das Arbeitsprogramm 2010-2012 des EIT können Sie hier herunterladen.

Sitz des EIT

Das EIT hat seinen Verwaltungssitz in Budapest.

Web: http://eit.europa.eu/

Anleitung zum Uninnovativsein

2010-07-07T12:05:00.005+02:00

Kurzweilig und erfrischend ist sie und flüssig zu lesen die „Anleitung zum Uninnovativsein“ von Carsten Deckert. In Anlehnung an Paul Watzlawick’s „Anleitung zum Unglücklichsein“, gibt der Autor eine Vielzahl praktischer Tipps, wie in einem Unternehmen bzw. auch anderen Organisationsformen Innovationen verhindert werden können. Selbstverständlich ist das Gegenteil gemeint, aber so fordert Carsten Deckert den Leser heraus, einen geistigen Spagat zwischen den wissenschaftlich fundierten Aussagen und den humorvoll sowie mitunter ironisch verdrehten Ratschlägen zu vollziehen. Das macht Spaß und wenngleich der Inhalt weitestgehend aus Standardwerken zum Themengebiet Innovation bekannt ist, so führt doch gerade die Auseinandersetzung mit der Fragestellung „Wie meint der Autor es denn jetzt wirklich?“ zu einer anderen Blickweise und damit Auseinandersetzung mit der Thematik.

Im letzten Kapitel macht der Autor dann aber auch unverblümt klar, dass die erfolgreiche Platzierung von Innovationen harte Arbeit ist und ein Scheitern mit in Betracht gezogen werden muss. Um dieses Dilemma aufzulösen bedarf es Mut und Unternehmergeist. No Risk, No Fun.

Mein persönliches Prädikat für das Buch: empfehlenswert!

Nicht innovativ und dann insolvent?

2010-07-06T18:03:00.001+02:00

Nicht alle Unternehmen erreicht der zart aufkeimende Aufschwung. Im ersten Halbjahr 2010 mussten hierzulande über 17000 Firmen Insolvenz anmelden (Quelle: Creditreform) - rund 7% mehr als im gleichen Vorjahreszeitraum.
Unternehmenskrisen kündigen sich in der Regel an. Sie verlaufen in vier verschiedenen Phasen, oftmals über mehrere Jahre.

Phase 1: Strategiekrise
Eine nicht realisierte Strategiekrise gilt als typischer Einstieg in die Insolvenz. In dieser ersten Phase übersieht die Geschäftsführung entscheidende Entwicklungen und Innovationen. Die Unternehmen müssten eigentlich ihr Leistungsspektrum neu positionieren.

Phase 2: Absatzkrise
Wird in der drohenden Phase einer drohenden Insolvenz nicht gehandelt, rutscht das Unternehmen in die Absatzkrise. Der Auftragseingang sinkt. Der Betrieb verzeichnet einen drastischen Umsatzschwund.

Phase 3: Ertragskrise
Schließlich folgt aus der Absatzkrise unweigerlich die Ertragskrise, in der die Überschüsse sinken.

Phase 4: Liquiditätskrise
Der Übergang von der Ertragskrise in die Liquiditätskrise, in der Rechnungen nicht mehr beglichen werden können, verläuft fließend. In dieser letzten Phase ist ein Gegensteuern vielfach nicht mehr möglich. Unterstützend eingreifen können dann vielleicht noch Förderbanken. Allerdings fordern die Banken immer mehr Sicherheiten.

So schlimm es auch klingen mag, aber Unternehmen am Ende der Liquiditätskrise können ohne Insolvenz und den möglichen Einstieg eines Investors wohl nur noch von Innovationen träumen.

Unternehmen die sich langsam aus den Fängen der Wirtschaftskrise befreien, sollten bei wieder steigenden Umsatzzahlen sogleich ihre Hausaufgaben machen und an ihrer Strategie, sowie deren Umsetzung arbeiten.

Tipp: Konferenzen für LICHT Begeisterte

2010-07-06T17:10:00.000+02:00

Gleich auf zwei Konferenzen können sich LICHT Interessierte über den aktuellen Stand der Technik, Trends und vieles mehr informieren. Im Mittelpunkt beider Kongresse mit Vorträgen und Ausstellungen steht die LED-Technik.

Strategies in Light. Europe
27. - 29. September 2010
Frankfurt am Main
http://www.sileurope.com

Forum LED Europe
7. - 8. Dezember 2010
Lyon, Frankreich
http://www.forumled.com

Innovationsfaktor MANAGER

2010-05-25T23:28:00.001+02:00

Einer aktuellen IBM Studie zufolge, gehört KREATIVITÄT zu den wichtigsten Führungsqualitäten gestandener und potentieller Geschäftsführer und CEO’s in den kommenden fünf Jahren. Selbst Integrität und Globales Denken reihen sich in der Rangliste dahinter ein. Die Studie selbst ist das bislang größte Beispiel für Face-To-Face-Interviews. Über 1500 Führungskräfte aus 60 Nationen und 33 Industrien wurden befragt, was sie benötigen um ihre Firmen durch die Wirren der Zeit zu manövrieren.

60 Prozent der Manager wählten Kreativität als die wichtigste Führungsqualität in den nächsten Jahren. Gefolgt von 52% für Integrität und 35% für Globales Denken. Kreative Führungskräfte sind in der Lage den Status Quo von Industrien, Unternehmen und Geschäftsmodellen aufzubrechen. In dieser Gruppe werden INNOVATIONEN auch als entscheidender Leistungsfaktor von Organisationen gesehen.

Die Studie zeigt aber auch Unterschiede in den Sichtweisen nordamerikanischer Führungskräfte und ihrer Kollegen aus anderen Territorien auf.
Für Manager in den USA gilt Integrität (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit) mit 65% zu den Top-Führungsqualitäten in den kommenden Jahren, während dies nur 29-48% der CEOs aus anderen Ländern so sieht (siehe auch mein Beitrag „Innovativer Umgang mit traditionellen Werten“ vom 31.01.2010).

Für den interessierten Leser habe ich eine Sammlung interessanter Bücher zum Thema „Werteorientierte Führung“ zusammengestellt.
http://www.juergen-kanz.de/bucher.html

Heute schon eine Begriffslandkarte entwickelt?

2010-05-25T21:30:00.001+02:00

Ähnlich wie bei einer Mind-Map werden bei der Concept-Map ("Begriffslandkarte") Begriffe und ihre Beziehungen zueinander zweidimensional, wie Ort und Wege auf einer Landkarte repräsentiert. Auf diese Weise kann grafisch dargestellt werden, in welchen Beziehungen die Begriffe untereinander stehen. Im Unterschied zur Mind-Map werden die Beziehungen zwischen den Begriffen jedoch benannt, also die Art des Zusammenhangs spezifiziert.

Die vom ameikanischen Institute for Human and Machine Cognition entwickelten Werkzeuge Cmap Tools sind weithin unbekannt. Ihre Nutzung ist aber für Einzelpersonen und Bildungseinrichtungen kostenlos möglich. Nach der einfachen Registrierung, steht die - auch in Deutsch - einfach zu bedienende Software zum Download zur Verfügung.

http://cmap.ihmc.us/conceptmap.html

Daneben gibt es noch sehr leistungsstarke kommerzielle Produkte. Erwähnenswert sind hier

Personal Brain http://www.thebrain.com/
Consideo http://www.consideo-modeler.de/ mit umfangreichen Analyse- und Simulationsmöglichkeiten.

Heute schon eine Gedankenkarte zu Papier gebracht ?

2010-05-03T20:47:00.003+02:00

Nutzen Sie Ihre Kreativität für Innovationen und Problemlösungen.

Kreative Lösungen werden im Privaten und in der heutigen Arbeitswelt immer wichtiger. Dabei geht es um die geistigen Leistungen des Einzelnen, aber in der Regel auch um die Kreativität eines Teams. Zu den typischen Kreativitätstechniken gehören Brainstorming und Mindmapping.

Eine Mind Map, engl. für Gedankenkarte, beschreibt eine besonders von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die z. B. zur Erschließung und visuellen Darstellung eines Themengebietes, zur Planung oder für Mitschriften genutzt werden kann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeiten des Gehirns zu nutzen. Ausgehend von einem zentralen Thema werden über eine freigezeichnete Baumstruktur Begriffe miteinander in Verbindung gebracht.

Mindmapping ist entstanden zu Zeiten von Bleistift/Buntstift und Papier. Zwischenzeitlich sind eine Reihe von Software Produkten entstanden. Kreativität und Computer: Passt das zusammen?
In der Tat stecken eigenständige künstliche Denk- und Assoziationsprozesse für Computer (glücklicherweise) noch in den Kinderschuhen. Richtig gute Ideen hat derzeit eben nur der Mensch.

Wer das Mindmapping kostenlos und unverbindlich am Computer erlernen möchte, der kann die nachfolgend aufgeführten Programme einmal ausprobieren:

FREEMIND http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Download

XMIND        http://www.xmind.net/

SmartDraw   http://www.smartdraw.com/specials/ppc/mindmapping.htm?id=125954&gclid=COX0tcnzvKECFYWUzAodwVAvNg

Kostenpflichtige Software, allerdings mit zeitlich begrenzter Testmöglichkeit, finden sich hier:

MINDMANAGER http://www.mindjet.com/

iMindMap             http://www.thinkbuzan.com/

LED-Konsortium gegründet

2010-04-23T13:29:00.000+02:00

Angesichts der schnellen und kontinuierlichen Weiterentwicklung der LED-Technologie, soll die Austauschbarkeit von Produkten verschiedener Hersteller durch ein Standardisierungsvorhaben ermöglicht werden. Dazu hat eine internationale Gruppe von namhaften Unternehmen der Beleuchtungsindustrie ein Konsortium namens "Zhaga" gegründet.
Zhaga beabsichtigt elementare Schnittstellen zu standardisieren, um dadurch der LED-Technologie zum breiten Markterfolg zu verhelfen. Im Fokus stehen Schittstellen für...

Abmessungen / Mechanische Ausführung inkl. der Sockel
Leistung, Isolation, ...
Lichtsteuerung
Photometrie (Lichtstrom, Lichtfarbe, Lichtstärkeverteilung)
Thermische Auslegung

Zhaga ist offen für weitere Mitgliedsfirmen und bietet zwei Mitgliedschaftsmodelle an.

http://www.zhagastandard.org/

Lichttechnologie sucht Anwendung

2010-04-21T20:05:00.000+02:00

LED und Organische Leuchtdioden (OLED) bieten neue Möglichkeiten bei der Lichtgestaltung und in den Bereichen Gesundheit, Sicherheit und Wellness körpernahe Anwendungen. Denkbar sind leuchtende Vorhänge in tageslichtweißer Lichtfarbe, Kinderbekleidung die des Nachts leuchtet, oder in Bettdecken eingearbeitete Leuchtfolien mit therapeutisch wirksamer optischer Strahlung bei Hautkrankheiten.

Das von der EU mit 10,9 Mio. € geförderte und auf 3,5 Jahre befristete Projekt "Place-it" (Platform for Large Area Comfortable Electronics by InTegration), soll Möglichkeiten zur Integration der neuen Lichttechnik in die Alltagsumgebung aufzeigen.

Zwölf Firmen, Forschungsinstitute und Universitäten haben sich als Projektpartner zusammengeschlossen, um eine Industrie-Plattform für dünne und leichte opto-elektronische Systeme zu schaffen. Sie wollen nun gemeinsam mit Architekten, Designern, der öffentlichen Hand, anderen Industriepartnern sowie weiteren Interessensgruppen die Anforderungen an eine Industrie-Plattform diskutieren.

Die Projektergebnisse sollen Dritten zur Verfügung gestellt werden.

http://www.place-it-project.eu/

Innovationsfaktor Mensch: Halten Sie Ihr Gehirn in Trapp

2010-04-19T21:55:00.000+02:00

Die langläufige Meinung, dass die Zahl der Gehirnzellen mit zunehmen Alter beim Menschen abnimmt, konnte die Wissenschaft zum Glück nicht bestätigen. Allerdings gilt es die kleinen Helferlein auf Trapp zu halten, um im Beruf, aber auch in allen anderen Lebensbereichen die Hirnleistung des "Innovationsfaktors Mensch" aufrecht zu erhalten. Nachfolgend 3 Tipps wie Sie Ihr Gehirn trainieren können:

Immer schön ARBEITEN: die meisten modernen Jobs erfordern vielschichtige Denkprozesse, Problemlösungen, und Kontaktpflege. Diese geistige Arbeit ist ein wundervolles Training für Ihr Gehirn.

Halten Sie Ausschau nach neuen IDEEN und MENSCHEN: verlassen Sie ruhig ein wenig Ihre bequeme Komfortzone und suchen Sie in allen Bereichen nach neuen Ideen und Menschen. Solch ein Handeln beflügelt eingefahrene Denkstrukturen und fordert Sie selbst zum Denken in neue Richtungen heraus.

Vergessen Sie nicht zu ATMEN: Genauso wie unser Herz, benötigt auch unser Gehirn Sauerstoff und einen ausreichenden Blutdurchfluss. In der Gehirnforschung steht BEWEGUNG momentan ganz oben auf der Erfolgsliste. Also stehen Sie auf und bewegen Sie sich, bevor Sie sich an die nächste schwierige Denkaufgabe machen.

"Crowdsourcing" oder "der Kunde weiß was er will"

2010-03-28T13:45:00.000+02:00

Crowdsourcing bzw. Schwarmauslagerung bezeichnet im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern die Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern bzw. hier potentiellen Kunden im Internet (Stichwort: Web 2.0).

Crowdsourcing ist eine Managementphilosophie und im Rahmen der Unternehmensstrategie ein wesentlicher Baustein hin zu kunden- und lösungsorientierten Produkten und Dienstleistungen. Basierend auf dem Ansatz, dass Kunden am besten wissen, wie ihr Produkt aussehen und was es leisten soll, kann Crowdsourcing damit ein Element in der Innovationsstrategie eines jeden Unternehmens sein.

Erste Beispiele aus der Praxis:

Ein LEGO-Baukasten des dänischen Spielzeugherstellers muss heute nicht mehr als vorproduzierte Einheit gekauft werden. Jeder Kunde kann mit dem frei verfügbaren Digital Designer eigene Modelle einschließlich der Verpackung im Internet entwerfen und bestellen.

http://www.designbyme.lego.com

Crowdsourcing funktioniert auch in der Automobilindustrie. Der italienische Autobauer FIAT hat bei der Konzeption des neuen Cinquecento sich Anregungen von potentiellen Kunden eingeholt. In mehr als 170.000 Entwürfen zeigten sie, wie sie sich ihr künftiges Auto vorstellen.

Wirtschafts- und Innovationswissen in wenigen Worten

2010-03-14T10:08:00.002+01:00

Das Querdenker- und Berater-Duo "Förster & Kreuz" hat eine kostenlose Zitate-Sammlung ins Internet gestellt. Unternehmer mit Innovationsplänen finden darin etliche Anregungen. Ein Beispiel:

„Wer schon mal länger in einem großen Unternehmen beschäftigt war, weiß, dass die Erwartung, solche Organisationen könnten strategisch flink und rastlos innovativ sein oder faszinierende Arbeitsplätze bereitstellen, der Hoffnung ähnelt, ein Hund könnte lernen, Tango zu tanzen.“
Gary Hamel, Strategievordenker, Managementberater und Bestsellerautor

http://www.foerster-kreuz.com/99zitate-2011.pdf

In Kürze sind die Zitate auch für das iPhone verfügbar:

http://www.foerster-kreuz.com/app

Innovatoren lösen gesellschaftliche Probleme

2010-03-06T17:58:00.000+01:00

Unternehmen die sich auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme stürzen, können nicht nur gelebte Nächstenliebe praktizieren, sondern es können dadurch auch neue Wege zur Ertragssteigerung und zur Erweiterung eigener Geschäftsmöglichkeiten beschritten werden. Nachfolgend zeige ich Ihnen drei Wege auf, die Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens zu verbessern, wenn Sie sich dem Kampf gegen gesellschaftliche Probleme stellen:

1. Schaffen Sie einen größeren Ideenpool. Fokussieren Sie sich nicht nur auf ihren Markt oder ihre Funktion, sondern denken Sie darüber nach, wie (bekannte) Lösungen einem anderen / breiteren Interessentenkreis bei der Lösung offensichtlicher oder latenter Probleme helfen können. Ein solches (de-)zentralisiertes Denken wird Ihnen mehr potentiell verwendbare Ideen bescheren.

2. Setzen Sie Partnerschaften sehr hoch auf Ihre Agenda. Die innere Verpflichtung sich für andere Menschen einzusetzen, wird die Bereitschaft bei Ihnen und ihren Mitarbeitern stärken, auch außerhalb der Firmenmauern aktiv für andere tätig zu sein. Dabei kann insbesondere die Bildung neuer Partnerschaften zu neuen Ideen führen, die wiederum in vielerlei Hinsicht auch für Ihr Kerngeschäft nutzbringend eingebracht werden können.

3. Den Fokus auf Lösungen richten. Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, dass ihre Ideen anderen Menschen helfen, so werden sie wahrscheinlich stärker motiviert sein, ihre Energien auf innovative Lösungsansätze zu fokussieren.

Versuchen Sie diese Ansätze ruhig aus, Sie und ihre Mitmenschen können in jedem Fall nur gewinnen.

Ignorieren Sie noch Wachstumsmöglichkeiten?

2010-02-21T12:40:00.001+01:00

Der Innovationsfaktor Mensch vermag Vieles.

* KAIZEN (Veränderung zum Besseren) im Sinn eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und
* KAIKAKU (Radikale Veränderung oder Neugestaltung ganzer Produktionseinheiten, Prozessketten oder Systeme)

leben letztlich vom Input engagierter Mitarbeiter. Doch häufig genug werden die "Propheten im eigenen Land" nicht ernst genommen.

Chancen werden nicht genutzt, wenn ein Mitarbeiter eine großartige Idee für das Wachstum einer Firma oder Organisation hat. Die Ideen werden schlicht ignoriert.

Ein Beispiel: KODAK ignorierte viel zu lange die Idee eines seiner Ingenieure, er wollte schon sehr früh eine "filmlose Kamera" (die heutige Digitalkamera) auf den Markt bringen. Doch KODAK ignorierte die Idee. KODAK verkaufte zu dieser Zeit Fotofilme und wollte sich mit den Hirngespinsten 'seines Propheten' nicht abgeben.

Die größten Wachstumspotentiale für Unternehmen liegen heute in marktverändernden Ideen, die nicht nur Wachstum bieten, sondern auch eine Gefahr für das etablierte Geschäft darstellen können.

Der Tipp!
1. Finden Sie heraus, welche Gefahren es für Ihr etabliertes Geschäft gibt - bevor es jemand anderes tut.
2. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, was ihr Unternehmen aus dem Markt schießen könnte.
3. In der Beantwortung dieser Frage liegt sehr wahrscheinlich das größte Potential für INNOVATIONEN.

Innovationsfaktor Mensch

2010-02-16T14:24:00.000+01:00

Motivierte und engagierte Mitarbeiter entscheiden letztlich über Erfolg oder Misserfolg im globalen Wettbewerb. Deshalb ist die Stärkung der Innovationskraft von Beschäftigten in den Unternehmen ein nicht zu unterschätzender Faktor. Einen wesentlichen Beitrag dazu leisten

1. die Innovationskultur,
2. innovationsfreundliche Personal- und Organisationsentwicklungskonzepte,
3. die aktive Beteiligung der Mitarbeiter, sowie
4. die betriebliche Gesundheitsförderung.

Eine zentrale Frage ist jedoch die Sicherung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen angesichts der demografischen Entwicklung.
Einerseits bietet sie unternehmerische Chancen, andererseits stellt sie für die Unternehmen eine große Herausforderung dar.

Ein Schlüssel zur Lösung dieses Dilemmas dürfte eine den Innovationsfaktor Mensch berücksichtigende Personalpolitik sein.

Die Initiative "Mit Erfahrung Zukunft meistern - wettbewerbsfähig mit älteren Mitarbeitern", bietet weitergehende Informationen zu diesem - uns alle betreffenden - Thema.

http://www.m-e-z.de

Wege aus der Krise

2010-02-14T10:35:00.001+01:00

Nur mit wirklich guten Produktideen und neuen Fertigungstechnologien werden deutsche Unternehmen ihren Weg aus der Krise finden. Dabei wird heute unter dem Begriff INNOVATION mehr verstanden als die Erfindung von etwas Neuem im Markt.
Es geht um mehr als um pfiffige Ideen, um Forschung und um Patente. Es geht um Marktstrategien, eine relativ schnelle Umsetzung einer Idee in ein fertiges Produkt, und letztlich um den finanziellen Erfolg.

In der Folge müssen kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ihre Prozesse und ihren "Durchsatz" erhöhen. Dies wird wohl nicht ohne größere Risiken möglich sein. Die in der Vergangenheit häufig praktizierte "ME TOO" Strategie dürfte in Zukunft nicht mehr ausreichen, um den finanziellen Erfolg zu sichern.

Hier bedarf es neuer und teiladaptierter Methoden und Ansätze.

Innovativer Umgang mit traditionellen Werten

2010-01-31T21:54:00.001+01:00

Lehren aus der Krise, Tradition des Ehrbaren Kaufmanns, mehr Ethik in der Wirtschaft - "Wir brauchen mehr Fairness"

Was christlich orientierte Führungskräfte in der Wirtschaft schon lange proklamieren, dass bringt nun der European-Business-School-Chef Jahns auf den Tisch: der Ehrbare Kaufmann ist wieder gefragt. In einem Interview mit der Wirtschaftswoche, gibt Prof. Jahns sein Statement zu neuen Managementansätzen. Neue innovative Ansätze? Nein, es geht hier wohl eher mehr um die Rückkehr zu etablierten, bewährten, aber zeitweise vergessenen Werten im Geschäftsleben.
Der Link zum Interview: http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/wir-brauchen-mehr-fairness-417482/

Deutscher Innovationspreis 2010

2010-01-23T17:04:00.001+01:00

Text (c) by Holtzbrink Verlagsgruppe

http://www.der-deutsche-innovationspreis.de/

Innovationen werden die Wirtschaft 2010 beschäftigen wie kaum ein anderes Thema. Unternehmen müssen ihren Fokus stärker auf marktfähige Innovationen richten, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Accenture, EnBW und die WirtschaftsWoche haben sich zur Initiative Der Deutsche Innovationspreis zusammengeschlossen, um herausragende, zukunftsweisende Innovationen deutscher Unternehmen, die mit ihrer Innovationskraft Geschäft und Märkte verändern, auszuzeichnen.

Der Preis wird in folgenden Kategorien verliehen:

* Großunternehmen
* Mittelständische Unternehmen und
* Startup-Unternehmen.

Berücksichtigt werden Produktinnovationen, innovative Geschäftsmodelle, Prozesse und Services sowie Organisations- und Marketinginnovationen - Innovation made in Germany.

Bewerben Sie sich jetzt! Die Einreichungsfrist endet am 7. Februar 2010.

Die jährliche Preisverleihung im Rahmen eines Galadinners mit anschließendem Ball findet erstmalig im April 2010 in München statt.

Österreich: Land der Erfinder

2010-01-05T11:53:00.004+01:00

Tief beeindruckt von der Innovationsfreudigkeit meiner österreichischen Nachbarn, muss ich noch gleich ein paar nützliche Links zur Alpenregion nachschieben:

Innovatives Österreich - Land der Erfinder: http://www.land-der-erfinder.at/

innovate! austria: http://www.innovate-austria.at/

Innovationszentren in Österreich: http://www.innovationszentren-austria.at/

Aus der Krise die automobile Zukunft bis 2018 gestalten

2010-01-05T11:37:00.005+01:00

Die krisengebeutelte Automobilbranche macht sich auf den Weg zu neuen Ufern. Unter dem Motto "die automobile Zukunft wird jetzt neu gestaltet", lädt der AKJ Automotive zu seiner Jahreskonferenz am 17.+18. März 2010 nach Saarbrücken ein. Am Folgetag besteht die Möglichkeit "Best Practices" in Fabriken anzusehen.

Der AKJ Automotive geht davon aus, dass die automobile Zukunft zu einer Veränderung der Produkte und Märkte führt. In der Folge wird es zu Veränderungen in der Produktion, Logistik und Lieferbeziehungen kommen.

Gefragt sind künftig auch in dieser bisher erfolgsverwöhnten Branche mehr Innovation, Flexibilität, Produktivität und Marktfähigkeit.

Wer über die automobile Zukunft nachdenken und mitsprechen will, sollte sich dieses Event nicht entgehen lassen.

http://www.akjnet.de/akj2010

Aktuelles aus den Optischen Technologien

2009-11-19T18:48:00.004+01:00

Aktuelle Beiträge zu "zündenden Ideen" aus den Optischen Technologien, bietet ein Service des BMBF (Bundesministerium für Bildung und Forschung). Für LICHT & OPTIK interessierte Leser ein absolutes Muss.

http://www.optischetechnologien.de/service/aktuellenachrichten/

INNA – Innovation Network Austria

2009-11-15T20:20:00.001+01:00

Mit INNA ist meinen österreichischen Nachbarn eine Innovationsplattform gelungen, auf der nicht nur Ideen und Patente, sondern zum Teil auch gleich komplette Unternehmen angeboten werden.
Ein Besuch lohnt sich.

http://www.inna.at/

OpenInnovator - Die Plattform für Innovationsmanagement

2009-10-26T21:26:00.004+01:00

"Wer meinen Blog in seine Blogroll aufnimmt, der ist mir einen Backlink wert."

Vielen Dank an das Team von OPENINNOVATOR für die Aufnahme meines Blogs.

Produktion in Deutschland hat Zukunft

2009-10-26T19:31:00.001+01:00

Mit "Zündenden Ideen" Produktionsarbeitsplätze in Deutschland halten, dies ist die Zielsetzung der
10. Karlsruher Arbeitsgespräche Produktionsforschung 2010 vom
09. und 10. März 2010 im Kongresszentrum Karlsruhe

Nähere Details finden sich unter http://www.produktionsforschung.de

Neuer Newsletter: FUTURE TECHNOLOGIES

2009-09-29T21:08:00.000+02:00

Mit welchen Technologien können Unternehmen künftig Geld verdienen? Eine Anwort auf diese Frage versucht die kostenlose Publikation "Future Technologies update" zu geben. Das zum VDI Technologiezentrum gehörende ZTC (Zukünftige Technologien Consulting) zeigt in dem Newsletter Entwicklungsstände und Verwertungspotentiale von neuen Technologien auf.

Der Link zum kostenlosen Newsletter: http://www.zt-consulting.de/ftu.

OPEN INNOVATION

2009-09-21T20:34:00.003+02:00

Unternehmen die ihren Innovationsprozess öffnen, können sich dadurch die Ideen kreativer Menschen zu nutze machen. Sei es der Input von Kunden, Wissenschaftlern, Erfindern oder Konsumenten. Ein an der TU München entwickelter Leitfaden zeigt auf, wie Unternehmen über Ideenwettbewerbe und Innovationsworkshops erfolgreiche Ansätze für neue Produkte entwickeln können. Den Leitfaden gibt es kostenlos als PDF unter

http://www.stiftung-industrieforschung.de/innovationen

Siehe auch mein Beitrag vom 01.07.2009 zum Thema Open Innovation.

Zukunftsforschung für den Mittelstand

2009-08-30T17:17:00.000+02:00

Was will der Kunde von morgen? Wie verändert sich das Kerngeschäft in der Zukunft?

Damit auch Mittelständler diese Fragen beantworten können, hat das Zukunftsforschungsunternehmen Z_Punkt mit BMBF-Förderung eine kostenlose Online-Toolbox entwickelt. Praxisnah entwickelte Tools lassen sich herunterladen und je nach Fragestellung flexibel kombinieren.

http://www.zukunft-im-mittelstand.de

LED Marktentwicklung

2009-08-30T17:11:00.000+02:00

Der Marktanalyst Unlimited Strategies prognostiziert, dass LEDs in den kommenden Jahren zunehmend herkömmliche Beleuchtungsmittel ersetzen wird. Die Leistungsfähigkeit von LEDs (Light Emitting Diode) wurde verbessert und die Kosten reduziert.

Ab dem 1. September 2009 sollen entsprechend der EU-Verordnung EG 244/2009 keine klaren 100W Glühlampen mehr angeboten werden. Ab 2012 soll es nur noch Energiesparlampen geben und ab 2016 sollen Glühlampen komplett durch moderne Leuchtmittel ersetzt werden. Diese Forderungen eröffnen Marktchancen für das Geschäft mit LEDs. Die Politik unterstützt somit Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet der LED-Technik. Entscheidende Vorteile der LED sind ihre Dimmbarkeit und Regelbarkeit, die lange Lebensdauer im Vergleich mit anderen Lichtquellen, und die geringen Betriebskosten.

Bis 2013 wird daher im globalen LED-Markt ein Umsatzwachstum (compound annual growth rate, CAGR) von insgesamt 107% erwartet.

Radikale Innovation

2009-07-25T16:44:00.000+02:00

Empfehlenswerter BLOG zu Radikaler Innovation

http://www.radikale-innovation.com/

Innovation als Strategie

2009-07-25T16:34:00.001+02:00

Österreich - Hochkarätige Wirtschafts- und Innovationsexperten aus dem In- und Ausland gaben beim 6. Forum "Innovation als Strategie - Chance für Unternehmen in turbulenten Zeiten" am 2. April 2009 der Plattform für Innovationsmanagement (PFI) vor 162 Teilnehmern spannende Einblicke in innovative Unternehmen und deren Strategien.

Mein bisheriger Blog bei WordPress

2009-07-01T13:50:00.001+02:00

Aus technischen Gründen habe ich meinen Blog an diesen Ort verlegt.

Die Inhalte aus dem alten Blog wurden komplett übernommen allerdings ist die Datierung nicht mehr korrekt.

Ich freue mich auf einen anregenden Austausch.

Jürgen Kanz

Führungskräftegipfel für INNOVATION IN PRODUKTION

2009-07-01T13:32:00.001+02:00

Unter dem Motto "Innovative Wege in die Zukunft" lädt das münchener kolloquium "Wirtschaft trifft Wissenschaft" zum Führungskräftegipfel nach München ein.

Prof. Dr.rer.nat. Martin Winterkorn
Vorsitzender des Vorstands der Volkswagen AG

wir am 15. Oktober 2009 referieren.

Mehr Informationen unter http://www.muenchener-kolloquium.de

Innovationspolitik

2009-07-01T13:27:00.000+02:00

Welche Technologieentwicklungen sind für Deutschland wichtig? Wohin gehen die Trends hin und welche soll die Politik fördern. Vor wenigen Tagen hat das Bundesforschungsministerium die vorläufigen Ergebnisse seines Foresight-Prozesses vorgestellt.
Das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) hat in den vergangenen zwei Jahren Analysen und Befragungen im Auftrag des BMBF durchgeführt und sieht acht wesentliche Themenfelder in der langfristigen gesellschaftlichen und technologischen Entwicklung:

"Das Alter entschlüsseln"
Dazu gehört sowohl der individuelle Altersprozess, aber auch die Biogerontotechnologie, die mit biotechnischen Methoden den Alterunsprozess beeinflussen kann.
"Infrastrukturen für Lebensräume der Zukunft"
Von Technologie für nachhaltige Versorgung bis Sicherheits- und Schutztechnologien im Wohn- und Lebensumfeld.
"Komplexität, Modelle und Simulationen"
Dabei geht es um die Simulation technischer, biologischer und gesellschaftlicher Systeme von der Nanotechnik bis zum Finanzsektor.
"Mensch-Technik-Kooperationen"
Einen neuen "Platz" für den Menschen innerhalb einer immer dichter werdender technologischer Hüllen zu finden (und ich dachte immer, dass Technik für den Menschen gemacht wird). Das Thema geht weiter bis hin zur Symbiose von Mensch und Maschine (Terminator läßt grüßen).
"Mikroenergie aus der Umgebung gewinnen"
Von der permanenten Stromversorgung von Herzschrittmachern bis zur dauernden mobilen Messung und Übertragung von Körperfunktionen.
"Produzieren und Konsumieren 2.0"
Von der Dezentralisierung neuer Wertschöpfungsprozesse bis zu neuen Bioprodukten.
"Den Faktor Zeit verstehen"
Von Chronophänomenen im Mikrokosmos bis hin zur Chronobiologie des Menschen.
"Handlungsfeld Energiekonzept"
Dabei geht es um eine Bündelung und die Entwicklunggemeinsamer Forschungsstrategien in der Energieforschung.

Diese Zukunftsfelder sind allerdings nur die Spitze des Eisbergs von zukunftsorientierten Forschungsthemen, wie das ISI mitteilte.
Insgesamt hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gut 4 Mio. € in den Foresight-Prozess investiert. So wollen wir Steuerzahler einmal hoffen, dass die Ergebnisse die nächste Bundestagswahl und Legislaturperiode überstehen und als Basis für politische Handlungen genutzt werden. Oder wird eine neue Regierung einen neuen Foresight-Prozess aktivieren?

Schau'n wir mal.

http://www.bmbf-foresight.de

Innovation und Zusammenarbeit

2009-07-01T13:24:00.001+02:00

Innovation und Zusammenarbeit sind zwei Schlüsselworte dieser Tage. Obwohl die Wirtschaftskrise bei der größten Zahl von Unternehmen zu Budgetreduzierungen für Forschung und Entwicklung führt, kann die damit einhergehende Fokussierung auf Schlüsseltechnologien in Produkt- und Prozessanwendungen zu einem Segen werden.

Warren Buffett sagte dieser Tage "...we would look back on it as a period that led to the greatest innovation of our lifetime."

Ich vermute, dass auch kleine und mittelständische Unternehmen stärker als bisher zur Innovationskraft Deutschlands beitragen werden und es auch können. Hierbei steht die Zusammenarbeit mit Hochschulen im Vordergrund. Nutzen Sie als Unternehmer oder Führungskraft die externen Ressourcen mit ihren vielschichtigen Möglichkeiten. Fördergelder gibt es dazu vom Staat (siehe mein Artikel vom 30.04.09, Innovation trotz Krise).
Ferner gehe ich davon aus, dass es zu mehr Kooperationen zwischen Unternehmen kommen wird. Auch den freundschaftlichen Zusammenschluss von Firmen halte ich für eine spannende Möglichkeit, die Krise gestärkt zu überstehen. Das klingt fremd - ich weiß es - , aber bei abnehmender Liquidität in den Unternehmen bleibt den meisten kaum noch das Geld für die (feindliche) Übernahme von Wettbewerbern oder Firmen die einen Nutzen zum eigenen Geschäft bringen. Selbstverständlich gilt diese These nicht zwangsläufig für alle Branchen, aber den meisten Unternehmen könnte dieser Ansatz den Erfolg bringen.

Als positives Beispiel für die Kooperation von Wettbewerbern gelten die Lichtplanungsprogramme von DIAL und RELUX. Einst verfügte nahezu jeder Leuchtenhersteller über ein Lichtplanungsprogramm, um darüber indirekt bzw. direkt seine Produkte zu vermarkten. Ein irrsinniger Aufwand für jedes Unternehmen. Bereits in den neunziger Jahren schlossen sich deshalb einige Leuchtenhersteller in Gruppen zusammen und ließen jeweils eine gemeinschaftliche Software entwickeln. Die individuellen photometrischen Datensätze eines jeden Leuchtenherstellers wurden durch herstellerspezifische Kataloge in die Programme eingebunden. Ein hervorragender Ansatz, denn dem Lichtplaner bieten die Programme die Möglichkeit des technischen und letztlich auch kommerziellen Vergleichs von Produkten. Zwischenzeitlich haben sich beide Programme im Markt etabliert, wobei insbesondere die DIALux Software langsam aber sicher zum Weltmarktführer avanciert. Im Übrigen sei erwähnt, dass für den Anwender beide Programme kostenlos zur Verfügung stehen.

http://www.dialux.com

http://www.relux.biz

Überbrückungshilfe für Ingenieure

2009-07-01T13:23:00.000+02:00

Aufgrund der Wirtschaftskrise verlieren immer mehr Techniker und Ingenieure in Deutschland ihren Arbeitsplatz oder haben es schwer, nach Beendigung ihres Studiums eine Anstellung zu finden. Dies hat National Instruments dazu veranlasst, seine Initiative „Überbrückungshilfe für arbeitsuchende Techniker und Ingenieure“ ins Leben zu rufen. Damit möchte das Unternehmen einen Beitrag zur schnellen (Wieder-)Eingliederung arbeitsuchender Techniker und Ingenieure leisten. Die Initiative in Form von geförderten Schulungs-und Zertifizierungsmaßnahmen richtet den Fokus auf den Bereich der beruflichen Weiterqualifizierung für technisch Versierte, die künftig in den Bereichen der Prüf-, Mess- und Automatisierungstechnik Fuß fassen möchten.

Das umfangreiche Schulungsangebot ist unter http://www.ni.com/training/d zu finden. Bewerbungsunterlagen für die NI-Überbrückungsbeihilfe gehen an: training.germany@ni.com.

(Quelle: EEweek2009_04_30.pdf, Seite 2, www.EuE24.net)

Innovation trotz Krise

2009-07-01T13:21:00.000+02:00

Die deutschen Unternehmen setzten trotz Wirtschaftskrise auf Innovationen, so zumindest liest sich der DIHK-Innovationsreport 2008/2009.

http://www.dihk.de/inhalt/download/innovationsreport_08.pdf

Hoffen wir, dass es dabei bleibt angesichts der wirtschaftlichen Lage. Neue Förderkonditionen und zusätzliche Förderung von Innovations- und Entwicklungsprojekten erweitern die Möglichkeiten der Inanspruchnahme staatlicher Fördermittel für mittelständische Unternehmen. Über das Zentrale Innovationsprogramm für den Mittelstand (ZIM) informiert eine Veranstaltung der IHK-Niederbayern am 19. Mai in der Hochschule Landshut mit dem Titel "Förderung von Innovations- und Entwicklungsprojekten für kleine und mittelständische Unternehmen".

http://www.ihk-niederbayern.de/index.php?id=350&action=view&uid=2537

Vielleicht treffen wir uns dort (?)

Open Innovation

2009-07-01T13:19:00.000+02:00

Um an wirklich neue Produktideen zu kommen, binden immer mehr Unternehmen Externe in ihren Innovationsprozess mit ein. Experten sprechen von "Open Innovation" oder "Collaborative Innovation".

Wie soetwas funktionieren kann, um Ideen von möglichst vielen Menschen zu erhalten, zeigt im Internet die Seite http://www.atizo.com . Dort fragen Unternehmen nach Ideen und der beste Gedankenblitz wird ggf. auch noch prämiert.

Ich meine, ein hervorragender Ansatz zur Ideengenerierung.

Fitness Check zum Innovationsmanagement

2009-07-01T13:17:00.000+02:00

Wie fit ist Ihr Unternehmen im Innovationsmanagement?

Ein Online-Fitness-Check kann Stärken und Schwächen aufzeigen. Nutzen Sie die Möglichkeiten des IMP³rove Projekts - gefördert durch die EU.

http://www.improve-innovation.eu

Zukunftscheck Mittelstand

2009-07-01T13:04:00.000+02:00

Mittelständische Unternehmen können ab sofort die Software "Zukunftscheck Mittelstand" nutzen, um ihre Kommunikation mit Banken bei der Kreditvergabe zu erleichtern.

Der Clou: Immaterielle Unternehmenswerte, wie Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden, und Lieferanten, Patente und Innovationen, die bislang bei der Kreditvergabe nur unzureichend berücksichtigt wurden, werden im "Zukunftscheck Mittelstand" mit einbezogen. Auf diese Weise sollen beide Seiten profitieren: Für die mittelständischen Unternehmen wird der Kapitalzugang erleichtert, für die Banken die Einschätzung des Risikos.

Eine Download-Version gibt es unter
http://www.akwissensbilanz.org/zukunftscheck.htm